Технология создания договоренностей

Технология Создания Договоренностей – это уникальная авторская услуга, которая позволяет справляться с большинством проблем возникающих в области управления людьми. Никто лучше не сможет рассказать о сути этой услуги, чем ее автор – Югов Александр.

ПРОБЛЕМА С ДОГОВОРЕННОСТЬЮ. НЕМНОГО О ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ ФАКТОРЕ

Работая с различными компаниями, которые хотели повысить эффективность или решить вопросы, связанные с расширением, я вместе со своими коллегами почти всегда сталкивался с одними и теми же проблемами. Чаще всего эти проблемы сводились к тому, что мы называем «человеческий фактор». Поэтому я для себя захотел поставить вопрос: «А что не так с этим человеческим фактором?» Что может повлиять на эффективность работы персонала?  И одну такую вещь удалось найти.


Дальнейшее наблюдение показало, что это повсеместная проблема. Причем оказалось, что  мало кто в эту сторону смотрит, и в большинстве случаев мало кто думает, что здесь есть проблема. Хотя именно она уносит огромное количество средств и времени, а также приводит к серьезным конфликтам и разрыву отношений. Имя этой проблемы:
Отсутствие четкой договоренности.

В подавляющем большинстве компаний, с которыми мне приходилось сталкиваться на просторах СНГ, была такая ситуация. На вопрос руководителю компании: «Есть ли у вас четкие договоренности с сотрудниками?», следовал ответ: «Конечно, есть. Это же само собой разумеющееся. Все знают свои обязанности. У нас есть должностные инструкции. Мы серьезная компания». Или что-то вроде того. НО… (хочу особенно подчеркнуть это НО) стоит чуть глубже копнуть – выясняется, что это не так.

Вот простой тест для тех, кто имеет должностные инструкции: указан ли в вашей инструкции точный результат, который вы должны получать и который можно измерить? И он именно тот, который ожидает и спрашивает с вас руководитель.

Здесь в качестве ответа не подходит фраза: «Ваша обязанность отвечать за рекламу», потому что, во-первых, это действие, а не результат, во-вторых, из такой формулировки непонятно как это измерять, а в третьих, само слово «отвечать» столь емко, что если дальше нет пояснения, что оно означает в данном случае, то фраза не будет понятной: «отвечать головой?», «отвечать деньгами?» (какими деньгами?), или просто ходить «с чувством важности» этого задания и показывать, как ты переживаешь, если что-то не получилось?

Давайте чуть глубже разберем проблемы, связанные с неполными, нечеткими, размытыми договоренностями.

Особенность этой проблемы лежит в области мышления человека, а точнее связью между мыслью и действием. Нет, моей целью не является рассказ про психологию или что-то подобное. Я просто хочу показать только один фактор, из-за которого происходит, пожалуй, большинство проблем с договоренностями.
Это – действие по умолчанию.
Что же такое действие по умолчанию? Это либо то, что мы считаем само собой разумеющимся, что должны знать все. Либо какое-то автоматическое действие, которое мы делаем, не сильно осознавая это. Примером автоматического действия может быть вождение машины водителем со стажем. Водитель, чтобы не загружать свое внимание, делает необходимые действия практически не думая, следуя заученным шаблонам. Это достаточно удобно. Здесь вы можете спросить «Ну и где тут проблема?» А проблема вот где: когда вы сами что-то делаете, будь то сложный проект или просто поход в магазин, у вас осознанные действия достаточно хорошо согласованы с действиями по умолчанию. И в этом проблемы нет. Проблема начинается тогда, когда вы начинаете что-то делать совместно с другим человеком. Помните поговорки: «Если хочешь чтобы что-то получилось – сделай это сам» и в таком духе. Так вот, проблема состоит в том, что у разных людей действия по умолчанию разные. Есть старый анекдот про опытных летчиков, который это подтверждает:

Первый летчик: «Прибор?».
Второй: «Пятьсот».
Первый: «Чего пятьсот?».
Второй: «А какой прибор?».

На самом деле продемонстрировать это можно очень просто. Если мы попросим двадцать человек представить себе дом, то вряд ли они представят одинаковый дом. Конечно, вероятность того, двадцать человек увидят одинаковый дом, возможно, есть, если все они экстрасенсы, читающие мысли друг друга, но с обычными людьми этого не происходит.

Теперь представьте себе: два человека решили построить дом, по умолчанию считая, что другой понимает, какой дом будет строиться. Один пошел за строителями, а другой за материалом. И один привел каменщиков, а другой привез бревна. У одного по умолчанию каменный дом, у другого – деревянный. Это, конечно, сильно преувеличенный пример, но вспомните, как часто спрашивая одно, вы получали другое? Если посмотреть на деятельность большинства компаний, то мы увидим огромное количество времени, сил и средств, которые тратятся на устранение несогласованных действий. И сколько разрывов происходит между людьми, потому что они не поняли друг друга.

Предлагаю разобрать эту проблему еще подробней. Давайте по шагам посмотрим, как такие ситуации происходят на примере руководителя, дающего задание подчиненному:

1. Руководитель хочет получить какой-то результат. Для него понятно, каким должен быть этот результат, а также что нужно для этого сделать.
2. Руководитель вызывает подчиненного и говорит (внимание!) только часть того, что он хочет получить и того, как это должно быть сделано. Он не называет те моменты, которые, как он считает, понятны по умолчанию.
   
   Давайте здесь я приведу какой-то реальный пример:
   Генеральным директором ставится задача провести маркетинговое исследование рынка. Маркетолог получает так сформулированную задачу и идет ее выполнять. Вопрос: какова вероятность того, что директор и маркетолог под «маркетинговым исследованием рынка» понимают одно и то же? Даже если окажется, что они изучали эти понятия по одним и тем же книгам и у одних и тех же специалистов, это не даст ответа на вопрос: «А какова цель этого исследования?» У маркетингового исследования могут быть разные цели, и от ответа на этот вопрос может очень многое зависеть. И таких вопросов может быть много.  Итак, мы имеем первую проблему – подчиненному поставлена задача с отсутствующими важными данными.
3. Подчиненный, чтобы не задавать начальнику «глупые» вопросы и сохранить хорошее мнение о себе как о специалисте, обычно говорит, что он все сделает и уходит.
4. Теперь подчиненный, чтобы начать действовать, должен достроить пробелы в поставленной начальником задаче. Это он может сделать как исходя из своих действий по умолчанию, так и в результате догадок о том, что начальник имел в виду. Или подчиненный не начнет заниматься этой задачей вообще, т.к. обычно люди стараются не заниматься тем, что не совсем понятно. Итак, мы имеем действия, направленные на решение какой-то другой задачи или отсутствие действий вообще. Правда иногда может повезти.
5. И последний шаг. Руководитель не получает результат или получает не тот результат. Что примерно  одно и то  же. И вот у нас проблема.

Это не единственный сценарий, по которому могут развиваться события. Может быть и хуже. Например, тогда, когда подчиненный не согласен с приказом или с тем, что именно он должен его исполнять. Тогда все моменты по умолчанию могут стать обоснованными поводами не выполнить этот приказ.Как не попадать в такую ситуацию? Есть несколько способов, как люди решают эту проблему.

Самый простой, это тот, который используют военные. Т.к. от точности исполнения приказа на войне зависят жизни людей, этот способ достаточно эффективен. Это проверка: повторите приказ. И по ответу вы смотрите, понял вас подчиненный или нет. Но, к сожалению, этот способ не решает проблему полностью, и применим только к простым, конкретным действиям. Скажем, в нашем примере с «маркетинговым исследованием рынка» это ничего не даст, т.к. это слишком общая задача.

Другой способ, это долго перебирать людей, пока не попадется человек с такими же действиями по умолчанию.

Третий – долгая совместная работа, при которой происходит «притирание» друг к другу.

Есть и четвертый – научиться создавать договоренности таким способом, чтобы практически не оставалось действий по умолчанию.

Кстати, наиболее полное исследование того, как непонимание влияет на способность человека получать нужный результат, а также способы решения этой проблемы я нашел в работах американского философа и исследователя Рона Хаббарда.

В завершении  хочу сказать, что если вы начнете рассматривать область договоренностей, вы увидите, что в этой области не все в порядке. Может показаться, что невозможно четко сформулировать другим людям то, что вы хотите от них получить. На самом деле это не так. Этому можно научиться. Существуют технологии как это делать. Худший вариант – не делать по этому поводу ничего. Создавайте хорошие четкие договоренности и проблем с «человеческим фактором» станет намного меньше.
Александр Югов
Ноябрь 2010