четверг, 31 января 2013 г.

Как избежать зависимости от "незаменимых" сотрудников

Статья Евгения Сотникова


- Вам не нужен председатель?
- Какой председатель?
- Официальный. Одним словом, глава учреждения.
- Я сам глава.
- Значит, вы собираетесь отсиживать сами? Так бы сразу
сказали. Зачем же вы морочите мне голову уже два часа?,
- И.Ильф, Е.Петров "Золотой теленок"


Сталкивались ли вы с ситуацией, когда руководитель компании, доведенный до белого каления наглостью, бездельем или непомерными запросами топ-менеджера, говорил в сердцах: "Ты уволен!", на что этот самый топ-менеджер ехидно уточнял: "Шеф, а ты хорошо подумал"? 

Приходилось ли вам когда-нибудь упрашивать сотрудника съездить в командировку или выйти на работу в выходной день, обещая ему хорошо заплатить за это одолжение?

Было ли у вас такое, что вы делали замечание опоздавшему сотруднику, на что тот отвечал, что завтра он возьмет и вообще не выйдет на работу? И вы с ужасом понимали, что, возможно, завтра работу этого парня придется делать вам?

В одной из компаний, которую мы консультировали, топ-менеджеры даже выдвинули владельцу ультиматум: "Или плати нам годовые бонусы, или будешь работать сам". Когда я спросил у владельца, почему он позволяет своим топам "садиться ему на голову" и откровенно наглеть, он тяжело вздохнул, и сказал, что не может их уволить, поскольку компания не может без них обойтись: "Они лучше меня знают рынок и саму компанию, и поэтому, чтобы компания не развалилась, я вынужден приходить с ними к согласию, идя на компромисс". Кстати, нас пригласили в эту компанию разработать систему мотивации персонала, а решение использовать или не использовать предложенную систему принимали все те же топы. Думаю, если так будет продолжаться и дальше, очень скоро владельцу этой компании придется делиться с этими парнями своими дивидендами, а потом и самой компанией. 

С чем мы имеем здесь дело, - это с зависимостью владельца и компании от "незаменимых" сотрудников. Откуда берется эта зависимость? Существует две причины ее возникновения: а) Отсутствие найма сотрудников, б) Отсутствие обучения сотрудников. "Я могу с полной неопровержимостью доказать, что причиной любого падения статистик являются две вещи: 1) Отсутствует найм или набор персонала; 2) Отсутствует обучение людей их обязанностям", - Л. Рон Хаббард. Давайте рассмотрим обе эти причины более подробно.

Существует ошибочное мнение, что в компанию нужно набирать персонал только тогда, когда увольняется кто-либо из действующих сотрудников, или открывается новый филиал. Руководители испытывают беспокойство в отношении найма новых сотрудников, поскольку "людям нужно платить", и не нанимают персонал вплоть до того момента, когда нехватка персонала начинает создавать угрозу выживанию компании. Поскольку компания расширяется, и работы становится все больше, такой подход к найму приводит к тому, что сотрудники компании становятся все более перегруженными.

С другой стороны, не имея резерва в виде обучающихся стажеров, руководителю приходится держаться за непригодных сотрудников, поскольку нет никаких других. Руководитель старается удержать любого сотрудника, даже если становится очевидным, что проблем от этого сотрудника больше чем пользы. 

Но вот кто-то все-таки увольняется. Компания дает объявление о найме и объявляет конкурс на замещение вакансии. Через неделю она принимает нового сотрудника, а еще через две недели выясняется, что этот сотрудник совершенно непригоден для выполнения требуемой работы, и его увольняют. Снова объявляется тендер, и через неделю снова появляется новый сотрудник. Таким образом, четыре недели работа этого поста не выполнялась или выполнялась плохо. 

Однако даже поставив нового продуктивного сотрудника на пост, компания может столкнуться с еще одной проблемой: предшественник, уходя не оставил никаких записей или указаний того, как на этом посту выполнять работу. Иными словами, новому сотруднику приходится выстраивать данную область заново, методом проб и ошибок создавая то, что когда-то работало. И к тому моменту, когда он, наконец, выяснит что к чему, он вдруг решит, что это работа не совсем то, о чем он мечтал. Круг замыкается, и весь цикл повторяется снова. 

В результате этого работа в компании выполняется все хуже, качество продукта (или услуги), создаваемого организацией снижается, организация начинает терять своих клиентов, доход падает. "Недостаточный набор персонала приводит к низкой производительности каждого сотрудника, поскольку приходится держаться за непригодных или непроизводительных членов персонала, когда нет никаких других", - Л. Рон Хаббард.

Решение проблемы достаточно простое: постоянно набирать и обучать персонал. Для этого необходимо создать подразделение стажеров (сотрудников с испытательным сроком). Часть рабочего времени стажеры должны учиться (чему и как будет описано ниже), а часть – работать в тех областях организации, которые не требуют специфической подготовки. Это также поможет более качественно отбирать продуктивных сотрудников, поскольку появится шанс понаблюдать за тем, как работает тот либо иной стажер, как он относится к выполнению заданий, насколько он инициативен, сообразителен, продуктивен. Никакие тесты или интервью при найме этого не сделают.

Еще один положительный момент от создания подразделения стажеров – это некое давление на действующих сотрудников, позволяющее руководителю ввести дисциплину. Попробуй, понаглей, или опоздай на работу, когда на твое место претендуют двое почти обученных стажеров!

Итак, правило первое: "Набор новых сотрудников осуществляется всегда".

Теперь давайте рассмотрим вторую составляющую оптимального решения – обучение. В ходе своей работы организация накапливает успешный опыт, знания, ноу-хау. Этот опыт и ноу-хау накапливаются на каждом посту организации. И чтобы эти знания и опыт не терялись при ротации персонала, их необходимо записывать в так называемые "шляпы" сотрудников. 

""Шляпа" – термин, используемый для обозначения описаний поста, а также контрольных листов и подборок материалов, в которых указаны цель поста и относящиеся к нему ноу-хау и обязанности. Шляпа представляет собой папки и подборки материалов, ей обучают того, кто занимает пост", - Л. Рон Хаббард. 

"Термин и идея "шляпы" был заимствован у проводников, машинистов, пожарных, моряков и так далее, каждый из которых носил головной убор своего типа, что являлось их отличительным признаком. Следовательно, "шляпа" обозначает определенное положение и обязанности в организации. "Шляпа" – это специальность. Человек, который имеет шляпу, обрабатывает определенные частицы, выполняя с ними различные действия, контролирует эти частицы, получает, изменяет и направляет их.

Шляпа – это нечто большее, чем простая должностная инструкция. Шляпа включает в себя:

- Цель поста,
- Положение поста в структуре компании,
- Описание поста, составленное предшественником,
- Учебные материалы, которые сотрудник должен знать, чтобы успешно выполнять функции поста, включают в себя набор технологических инструкций, описывающих процесс получения продукта поста, а также набор правил, регламентирующих работу поста и координирующих ее с работой других постов организации,
- Контрольный лист (маршрут обучения) по материалам шляпы,
- Схема потоков частиц, отражающих, какие частицы приходят на пост, какие изменения необходимо производить с этими частицами и куда их потом направлять,
- Продукт поста,
- Статистики (количественные показатели, отражающие производство продукта поста).

Руководитель должен добиться, чтобы каждый сотрудник записывал в шляпу успешные действия, которые он применил на своем посту. Также необходимо ввести твердое правило: не увольнять и не переводить сотрудника на другой пост до тех пор, пока он полностью не опишет все ноу-хау своего поста. Тогда преемник сможет изучить полную шляпу со всей подборкой технических материалов и оргполитик, и быстро приступить к работе, без потери качества, создание завалов и проблем. 

Таким образом, постоянный найм персонала, создание шляп и обучение шляпам новых сотрудников позволяют руководителю и компании устранить зависимость от "незаменимых" сотрудников. С другой стороны, организация, в которой каждый сотрудник знает свою шляпу, понимает, в чем заключается продукт его поста, и выполняет функции, описанные в шляпе, приводящие к получению данного продукта, а также ориентируется в шляпах и продуктах других постов, будет процветать.

ЕВГЕНИЙ СОТНИКОВ 

среда, 30 января 2013 г.

Ключевое данное об успешном руководителе

Статья Владимира Кусакина




Добрый день, дорогие читатели! Сегодня я хочу показать одну очень тонкую грань, от которой зависит либо ваш огромный успех как руководителя, либо тяжелая борьба за существование, в которой иногда даже не хватает времени посмотреть по сторонам.

Помню, как у меня самого были минуты в жизни, когда возникала идея, что будь меня или таких как я штук 20, вот бы мы дел наворотили! Может быть, вам тоже когда-то приходили в голову похожие идеи. Когда просто берет отчаяние от того, что твое ближайшее окружение не понимает таких простых, можно даже сказать, очевидных вещей.

Так вот, если вы сталкивались с подобным явлением, вы меня хорошо понимаете. Забавно то, что мне такой подход не помог ни разу. Ну, во-первых, обычно не бывает рядом таких, как я или вы штук 20, а во-вторых, что самое главное, на самом деле не хватает одного, кто мог бы увлечь, заинтересовать и правильно распределить роли между этими 20 штуками.

Когда я сейчас написал эти слова, у меня возникла пауза. Попробуйте еще раз перечитать последнее предложение. Не хватает одного - того, кто может увлечь, заинтересовать и правильно распределить роли.

Мне повезло встретить в жизни несколько таких Руководителей, у которых это качество есть изначально. Один из них – Александр Константинович Луканов, мой бывший комиссар стройотряда, а сейчас вице-президент Альфа-Банка. Другой, наверно еще более яркий лидер – Александр Геннадьевич Куликов, создатель производственной группы «Земляне», самого большого и успешного холдинга в Нижнем Новгороде. А сейчас, помимо всего прочего, эта группа работает над реализацией проекта строительства целого нового города в ближайшем Подмосковье.

Так вот, у этих двух талантливых и великолепных руководителей есть одно общее качество, о котором я хотел бы сегодня рассказать. Правильнее даже сказать – подход к решению самых сложных дел и проблем, встречающихся на их пути.

Есть много руководителей, которые великолепно решают проблемы, вдохновляют своим примером и иногда (но не всегда) пользуются этим подходом. И достигнув успеха или очередного прорыва, они даже не замечают, проскакивают мимо ключевого данного. Что они сделали не как обычно для решения ситуации? После чего возник прорыв?

Представьте себе, у вас есть некая проблема или ситуация, отклонение от того, как должно быть правильно. Что вы делаете в первую очередь? Обычно хороший руководитель начинает собирать данные и очень быстро искать решения для того, чтобы с этим справиться.

Это хорошо! И можно сказать даже очень достойно, вызывает уважение. Но великие руководители поступают по-другому! И если вы по-настоящему это прочувствуете и начнете применять, вас ждет великое будущее.

Мне очень нравятся слова классика американского менеджмента Л.Рон Хаббарда. "Чем отличается великий музыкант от не великого? Просто ведет себя, как великий!" (Филадельфийский докторский курс) Иногда нас от собственного величия отделяет несколько пустяков. Слишком простых и очевидных, чтобы их понять и начать использовать в своей жизни.

Александр Геннадьевич Куликов однажды задал мне просто гениальный вопрос: "Как ты думаешь, что важнее, твое правильное понимание, как решить проблему или желание сотрудника расшибиться в лепешку и решить ее?"

Чтобы сделать для вас немного более реальной личность этого человека, расскажу вам одну небольшую историю. После создания компании "Центр Газ", основного продавца "Газелей" в России, у компании появились средства, и она приобрела на городских торгах гостиницу "Центральную" в Нижнем Новгороде. В то беспокойное время в гостинице находились дагестанцы. И они считались самой крутой мафией в городе. Они контролировали продажу алкоголя и разные другие высоко прибыльные направления.

Итак, по факту вроде бы гостиница принадлежала компании, но как наиболее простым способом выгнать из гостиницы дагестанцев, было не очень понятно. Если обратиться к другим силовым структурам за помощью, то это, как правило, приводит к усложнению вопроса, лишним проблемам и потери части собственности и контроля.

Да, что важно, дагестанцам там нравилось!

Тогда Александр Геннадьевич просто пошел к управляющей гостинице (я могу ошибаться в именах) тете Маше, показал ей документы на гостиницу и задал вопрос, кто у нее может выгнать этих дагестанцев. Она всплеснула руками и сказала: "Конечно же, Клава, это она их сюда запустила!" Позвали тетю Клаву и та, при помощи тряпки и простых русских слов, в течение трех дней освободила гостиницу. А по городу прошел слух, что за производственной группой "Земляне" стоит чеченская мафия, ведь только они могут справиться с дагестанцами.

Так что же собственно особенного в том подходе, который используют великие руководители? Когда они встречаются с проблемой, ситуацией или барьером, они ставят для себя вопрос не КАК РЕШИТЬ эту проблему, а КТО МОЖЕТ ЭТО СДЕЛАТЬ. И это является основным отличием их подхода.

Да, кстати, именно способности правильно отвечать на вопрос КТО может решить эту ситуацию и КАК достичь с ним сотрудничества, обучает на уровне практического навыка Усилитель Мощности Руководителя.

Да, конечно же, после того, как правильно найден КТО, с ним еще нужно договориться и создать желание и интерес у того, кто может, на решение этой задачи. Например, господин Мацушито, стоявший у истоков создания японской электронной промышленности. Он очень внимательно наблюдал на международных выставках за тем, что привлекает внимание посетителей. После этого он собирал команду своих инженеров и ставил перед ними задачу сделать такую же штуку, только меньше, дешевле и красивее.

Представьте себе, что, прочитав эту статью и опробовав некоторые элементы на практике, вы научитесь создавать интерес к чему-либо у своего окружения. Может ли эта способность положительно повлиять на вашу жизнь?

Хочется прямо сказать, не перебивайте и не поторапливайте меня. Я и так стараюсь изо всех сил. Это две большие разницы – уметь создавать интерес самому и научить этому другого.

Для того, чтобы чем-то хорошо пользоваться, нужно понять, а что же это значит. "Интерес" - что это такое, откуда он берется, куда исчезает? Как научиться этим управлять?

Кстати, непонятые слова убивают интерес и лишают возможности действовать в целых областях. Это открытие сделал в свое время классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард.

Слово "интерес" произошло от латинского "interest", которое имеет значение – "важно". Одно из самых важных свойств жизни – наделять что-либо качеством и значением. Это одно из проявлений разума и осознания. "Этот стул красивый и удобный!" - это решает человек. Стул не может этого определить самостоятельно.

Итак, интерес связан с созданием и расстановкой значимостей.

Далее, в современном толковом словаре по поводу интереса говорится: "Это внимание, любопытство, проявленное к кому-то или чему-то".

Я надеюсь, что у вас есть какая-нибудь стоящая проблема, которую было бы не плохо решить. Вы знаете, что людям нравятся проблемы, и что скорее они согласятся получить две новых, чем расстанутся со своей старой и привычной.

Так вот, не переживайте, никто не собирается отнимать у вас проблемы. Просто у кого-то она может быть такой: "Где взять денег?" Но те, у кого они есть, могут гораздо сильнее мучаться от проблемы, куда их правильнее потратить, чтобы стало больше.

Ну, например, вам в роли великого руководителя понадобились деньги. Вы собираете всех, у кого они, как вы подозреваете, есть, могут быть или они могут их найти. И объявляете, что у вас есть блестящая идея, как удесятерить имеющиеся средства. Нужны средства, конкретное количество, не больше и не меньше. Не круглые суммы вызывают больше доверия. Однозначно, даже не может быть речи о том, как, каким образом вы собираетесь их удесятерить. Это очень ценно знать - каким образом удесятеряются деньги.

Деньги нужны только до такого то числа, кто хочет участвовать – без проблем, только надо успеть. При этом очень хорошо, если вы сами еще точно не знаете, а как вы удесятерите деньги, иначе вы обязательно проболтаетесь. А если вы проболтаетесь до того, как люди соберут деньги, они, скорее всего, вам их не дадут. А уж после того, как вы собрали деньги, вы уже можете приступить к поиску того, кто их реально и надежно увеличит в 15-20 раз в течение года.

Тайны и секреты привлекают внимание. Никогда не старайтесь пересказать, как это сделать или как это было. Это целое искусство – научиться недоговаривать.

Когда-то Карузо был признан самым великим исполнителем. Мастер паузы, когда он пел, люди слышали музыку. Когда замирал – она продолжала звучать в их разуме. И он держал паузу ровно столько, пока зрители продолжали слышать ее в своем воображении. А потом опять начиналась музыка.

Попробуйте посмотреть, как успешные люди привлекают внимание. Как они создают интерес. Попробуйте сделать также и немного по-своему. Придумайте, что вы подарите себе за то, что вы научитесь создавать и поддерживать интерес. Ощущение подготовки праздника очень часто гораздо приятнее и радостнее чем сам праздник.

Успехов вам.
Владимир Кусакин

воскресенье, 20 января 2013 г.

Российские школы благодарят издательство Рона Хаббарда



21 января 2013. В издательство «Нью-Эра» пришли очередные благодарные отзывы на фильм «Дорога к счастью». На этот раз их прислали руководители Российских школ, которым издательство подарило DVD с фильмом.

В издательство «Нью-Эра» продолжают приходить благодарные отзывы из школ, которым были подарены DVD с фильмом «Дорога к счастью», снятым по одноименной книге Л. Рона Хаббарда. Так недавно пришли очередные благодарности, в которых директора школ пишут:

«Прекрасный материал. Мы проводим по нему воспитательную работу среди учеников и родителей».

«Великолепный DVD. Очень помогает в воспитательной работе».

«Замечательный материал! Фильм заставляет задуматься о своей жизни и о жизни близких и окружающих людей. Каждая часть этого великолепного фильма вдохновляет на благородные действия. Очень нужная вещь!».

«Данный материал как никогда актуален в наше время. Был активно включен нами в воспитательную работу школы. Хотели бы выстроить с вами дальнейшее сотрудничество»

Что примечательно – каждое учебное заведение попросило выслать им еще DVD с данным фильмом.

Напомним, что DVD с фильмом «Дорога к счастью» были подарены многим российским школам в рамках благотворительного проекта Международного издательства «Нью-Эра». Расположенное в Дании это издание публикует работы одного автора – Л. Рона Хаббарда.

Сам фильм «Дорога к счастью», был снят в 2009 году по одноименной книге Л. Рона Хаббарда, которая на сегодняшний день переведена на 97 языков и является самой переводимой книгой на планете. Распространенный тираж этой книги составляет более 100 миллионов экземпляров.

Успех книги заключается в том, что она содержит двадцать одно наставление по улучшению жизни, описанные простым языком. Например: «Заботьтесь о себе», «Уважайте родителей и помогайте им», «Будьте достойны доверия», «Уважайте религиозные верования других» и другие.

За дополнительной информацией обращайтесь:


четверг, 17 января 2013 г.

Владимир Кусакин "Что мне дала система управления Хаббарда?"



Начнем по порядку.

Если не полениться и посмотреть в Википедии, можно обнаружить, что управление - это действия, направленные на достижениe цели. Система - набор связанных упорядоченных даных. Представьте себе если бы у Вас был набор связанных упорядоченных даных о том, как достигать цели. Более того, Вы бы лично проверили, что это работает. Наверно Вы бы смогли охарактеризовать это как свободу.

Свобода выбора цели и способность ее достичь. Свободу жить той жизнью, которой тебе хочется! Безо всяких "а если" ... А если нет денег? Хорошо, ты знаешь как их получить, не беря кредит в банке. А если нет времени? А если меня никто не подержит? А что делать с силовиками или бандитами? А конкуренты? Что делать, если персонал ворует? А вдруг кризис?

Приятно знать ответы на всевозможные вопросы от человека, который в этом разобрался, включая и такие сложные : "Как найти свою цель? Как и правда захотеть ее достичь? Как мотивировать себя и других?"

Конечно же, мне повезло. Я родился в деревне и обладаю здравым смыслом, хорошей смекалкой и чувством юмора, свойственным простым русским людям. У меня неплохое образование. Я обучался системному мышлению под руководством академика Богомолова, создателя противовоздушной обороны СССР. Успел поработать в институте общей физики под руководством Академика Прохорова, нобелевского лауреата, который вместе с Басовым изобрел лазер. У меня даже получилось сделать что-то полезное для советской науки. Однажды ночью мне приснилась схема, как можно по-другому собрать лазер, чтобы получить еще более тонкий луч, в сотни раз тоньше. И потом мы реализовали это. Поэтому мне нравится точный, научный и позитивный подход.
Слово позитивный у нас часто неверно понимают. Я сам когда-то его недопонимал. Я думал, что это когда во всем видишь плюсы. Это слово заимствовано из английского языка и означает четкий, увереный, конструктивный. Специально это говорю, чтобы не спутали с девочкой, которая гуляла по стройке, и ей на голову упал кирпич. Она теперь всегда ходит в каске и всем улыбается. Со стороны может показаться позитивнейшей девчонкой. Сумасшедшая и позитивная - не одно и тоже.

Противоположностью позитивному является мутный. Разные "может быть"... Все не так просто... Это сложный вопрос... В русском языке "с-ложно" означает содержит ложь. С ложью. Академик Богомолов, у которого я учился, говорил, что если человек в чем-то разобрался, он легко может объяснить это даже ребенку. И если человек выражает свою мысль сложно, значит что он сам не вполне разобрался.

Ладно, я немного отвлекся, чтобы лишний раз подчеркнуть народную мудрость: везет тем, кто везет! Наверно и вам много раз говорили: "Во Вам повезло!" А у Вас перед этим везением было много отчаяния и пахота, пахота...

В девяностых я ушел из науки, с одной стороны достигнув своих первоначальных целей, а с другой поняв для себя простую мысль, что если хочешь нормально жить в нашей стране и в наше время, надо, чтобы каждый занимался тем, что нужно людям именно в нашей стране и в наше время.

Для меня тогда это было как прыжок в пропасть, и страшно, и интересно. Мне жутко не хватало даных. С чего начать? Где найти людей? Как делать рекламу? Как разобраться в этой запутанной бухгалтерии? Как правильно работать с деньгами?
мы придумали систему поощрения, кигда чем больше человек продает, тем больше зарабатывает. Эта идея позволила с 7 тысяч, которые я заработал сам, в течении трех лет вырасти до 18 миллионов долларов США годового оборота. И вот тут мне по настоящему повезло, я познакомился с работами Л. Рона Хаббарда по управлению.

Читаю один из открытых им законов: мы получаем то, что поощряем. Приятно получить от мудрого человека подтверждение своим собственным находкам. А дальше куча бесценных даных, которые так давно искал. Ответы на самые наболевшие вопросы о рекламе и о людях, о системе контроля и о законах расширения. Как строить жизнеспособные организации. Как масштабировать успешные действия. Как управлять на расстоянии. Как управлять правильно финансами. И все это написано простым языком с потрясающей точностью определений и формулировок. Легко применять на практике с неизменно ожидаемым или превосходящим ожидания результатом. Конечно же мне стало легче!

Так что же мне дала система управления Л. Рон Хаббарда?

Я научился строить бизнесы как корабли. Два раза создал компании лидеры рынка. Создал ассоциацию предприятий индустрии климата (АПИК). Объединил вместе с друзьями лидеров климатического рынка. Помог разработать простые работающие правила взаимовыгодного сотрудничества. До сих пор, на мой взгляд, это один из самых цивилизованных рынков в России. Они кстати до сих пор на своем сайте обсуждают, я единственный создатель рынка, или они тоже принимали участие. Конечно же принимали!

Компании, которые я создавал, могут года полтора продержатся за счет собственых средств, не имея никакого дохода. При этом производят доход еженедельно и в не сезон, и в кризис.

Научился лучше разбираться в людях. У меня это было слабое место. Самые большие ошибки были сделаны под лозунгом, а что бы я делал на месте этого человека? Люди разные. Гораздо точнее, когда ты можешь понять, что можно ожидать от этого человека и в этой ситуации. Ценно знать, как правильно действовать, чтобы не получать удары в спину, не создавая в своем окружении предателей.

Я знаю, что могу заработать столько сколько захочу в любой точке планеты, где есть люди. При этом у меня нет одержимости деньгами. Жажда денег - забавная штука. Это как если ты в пустыне, и рядом нет воды. Возникает жажда. Но если ты вышел к озеру и вдоволь напился, этой жажды нет. Можно построить дом. Любоваться озером. Кататься на лодке. Совершено другие интересы... Даже странно, когда видишь очередного человека из пустыни, одержимого жаждой. Эта способность больше и ценнее, чем счет в банке. Хотя конечно же и счета в банках у меня есть.

У меня настоящая команда, с которой приятно двигаться к большой цели. Мне нравится наша цель, над достижением которой мы упорно работаем: :Процветающая Россия и страны Евразии, вносящие достойный вклад в мировую цивилизацию".

Мы в нашей компании уверены, что если помочь достичь стабильного процветания огромному количеству полезных бизнесов, жизнь наладится. В прошлом году наша компания " Бизнесфорвард" провела 311 семинаров для более чем 20 тысяч владельцев и руководителей. Мы помогли увеличить доход нескольким тысячам компаний. Мне это нравится!

Я могу себе позволить платить налоги и не давать взяток даже гаишникам. Кстати, мне это приятно делать. Это так же, как приносить деньги в семью. Это моя страна, она мне нравится, и на мои деньги строятся детские садики, дороги и аэропорты. Конечно же, кто-то может буркнуть, что маловато мол строят и много разбитых дорог. Это ничего, я буду стараться для своей страны заработать больше.

Конечно, я могу добавить ко всему этому, что я живу в своем доме, у меня очень дружная и любимая семья. Моя жизнь захватывающе интересна, и я увлечен игрой в нее.

И я признателен Л. Рону Хаббарду за разработанную и описанную им систему управления. Она помогает достичь мечту! Это круто. И это настоящая свобода.

И что самое главное, он сделал это и для тебя лично.

Хороших дней,
Владимир Кусакин

среда, 16 января 2013 г.

Русско-украинская команда добровольцев обучила непальских педагогов




16 января 2013 года. Несколько дней назад русско-украинская группа добровольцев провела трехдневное обучение преподавателей и студентов непальского ВУЗа. Всего же их силами в Непале были сформированы и обучены более 20 групп взаимопомощи.
Николай и Андрей, которые уже больше месяца работают в Непале, недавно провели трехдневное обучение преподавателей и студентов Университета Трибхуван – первого национального ВУЗа Непала. И хотя в нем обучают практически всем основным профессиям, такого обучения, которое им предоставили наши добровольцы, там еще не бывало.
Как м уже рассказывали анее, Николай и Андрей подружились с местным сообществом скаутов и проводили для них обучение, по тому, в каких ситуациях и как применять ассисты – методы безлекарственной помощи, разработанные исследователем и гуманистом Л. Роном Хаббардом.

Продолжени http://ukrday.com/novosti.php?id=55321

понедельник, 7 января 2013 г.

Русско-Украинская команда переместилась в Непал


7 января 2012. Русско-украинская команда добровольцев, которая отправилась помогать в Индию, переместилась в соседний Непал. Там они развернули активную деятельность и даже проводят обучение местных скаутов.

Несколько месяцев назад мы начали рассказывать о поездке русского и украинского добровольцев в Индию. Спустя некоторое время рассказ пришлось прервать из-за проблем со связью. И вот мы узнали, что Николай и Андрей, проделав определенную работу в Индии и обучив там группу местных людей, переместились в соседний Непал.



Хотя землетрясений или наводнений на территории Непала в последнее время не наблюдается, состояние населения там еще хуже, чем в Индии. Страна до сих пор не оправилась от гражданской войны, длившейся 10 лет и закончившейся в 2006 году. До сих пор происходят стычки силовиков с отдельными группами повстанцев, в связи с чем по всей стране до сих пор стоят блокпосты.

Все это оказывает на людей, мягко говоря, подавляющее воздействие, и в 2012 году это привело к тому, что большая часть урожая погибла. Где-то не уследили, где-то не защитили.

Поэтому фронт работы по помощи местным жителям для нашей команды открылся довольно большой. А уж в том, как помогать человеку выходить из подавленного состояния, добровольным священникам нет равных. И в Катманду это было доказано в очередной раз.

Приехав на место, Андрей и Николай связались с местными добровольцами и после небольшой координации приступили к работе. В первую неделю они оказали помощь более чем 100 местным жителям, проводя ассисты и обучая тому, как это делать.



Напомню, что «ассисты» (от англ. assist - помощь) это методы безлекарственной помощи при болезнях и травмах, разработанные исследователем и гуманистом Л. Роном Хаббардом. Не являясь заменой медицинскому лечению, они, тем не менее, заметно ускоряют процесс выздоровления в случае болезни или травмы. Помимо этого, при помощи ассистов можно за небольшой промежуток времени вывести человека из шока или подавленного состояния.

Впрочем, на помощи сотне непальцев наши добровольцы не остановились, и на следующей неделе охватили еще более 130 человек. Увидев результаты, которые дают ассисты, этими методиками заинтересовались руководители движения местных скаутов и попросили провести обучение. Когда это было сделано, Николая и Андрея попросили провести трехдневное обучение для 90 скаутов. Разумеется, они согласились и провели трехдневный обучающий семинар для скаутов разных возрастов. В результате один из руководителей движения решил присоединиться к команде добровольных священников.

Всего же за последний месяц двое добровольных священников из СНГ оказали помощь или обучили тому, как ее оказывать почти 400 человек. И это является замечательным примером воплощения слов Л. Рона Хаббарда о сути добровольных священников: «Добровольный священник не закрывает глаза на боль, зло и несправедливость существования. Наоборот, он обучен специально для того, чтобы устранять эти явления и помогать другим, избавиться от них, а также обретать в себе новые силы».



Мы будем продолжать следить за работой наших соотечественников в Непале и информировать вас о новостях.

Артём Кузнецов

среда, 2 января 2013 г.

Ролик о Саентологии показывают на Таймс-Сквер


2 января 2012. За несколько дней до Нового Года в центре Нью-Йорка на большом экране был запущен ролик, рассказывающий о Саентологии. Только за первые несколько дней показа его просмотрело не менее 1,5 миллионов человек.
Видеоролик Церкви Саентологии, «Знание» с 29 декабря проигрывается на большом экране, расположенном на Таймс-Сквер – в самом центре Нью-Йорка, где каждый день проходят не менее 400 тысяч человек. В Новогоднюю же ночь через площадь проходят около миллиона жителей и гостей Нью-Йорка. Учитывая, что ролик транслируется 16 раз в час, а его продолжительность составляет всего одну минуту, только за последние несколько дней его видели не менее полутора миллиона человек.
Ролик является частью серии «Знай себя, знай жизнь» и несет зрителю послание, что знание – это сила, и что настоящее знание основывается на личном опыте. Или, как писал Основатель Саентологии Л. Рон Хаббард «Правдой для вас является то, что вы видели сами». В частности в ролике говорится «Осмельтесь думать сами, смотреть сами и решать за себя».
Церковь Саентологии начала проект «Знай себя, знай жизнь» в 2010 году. С тех пор новые ролики о Саентологии появляются каждые несколько месяцев, а техническое мастерство их исполнения уже неоднократно отмечалось престижными наградами.
Саентология – прикладная религиозная философия, основанная писателем, философом и исследователем Л. Роном Хаббардом в середине ХХ века. Сегодня это международное движение, объединяющее более 11000 организаций и групп в более чем 160 странах мира.
Источник www.scientologynews.org