четверг, 19 июля 2012 г.

Чек на самую крупную сумму в истории журнала

Любители зарубежной фантастики знают, что ее современный вид создавался в 30-х годах в США, во времена Великой депрессии, на страницах «палп-журналов» - сборников рассказов на дешевой бумаге (с аудиторией в 30 миллионов человек). А знаете ли вы, кому из тех писателей был выписан чек на самую крупную сумму?

В 1939 году в США начинает выходить журнал «Поразительная научная фантастика» (Astounding science-fiction), который стал стартовой площадкой для таких культовых писателей как Роберт Хайнлайн, Рэй Бредбери, Айзек Азимов и Рон Хаббард. Этим людям было суждено навсегда изменить представление людей о научной фантастике, привнеся в нее личностный и социальный аспект. Издавал его известный редактор Джон У. Кэмпбелл -Младший. И хотя перечисленные выше писатели стоят на столь высоком уровне, где говорить о превосходстве одного над другим как минимум странно, некоторым из них на заре Золотого века Научной фантастики платили больше, чем другим. 

Кому и за что, следует из приведенного ниже письма Джона Кэмпбелла-Младшего, от 
21 марта 1939 года: 

«Уважаемый м-р Хаббард!

Чек – на самую крупную сумму за короткую историю журнала «Неизвестное» и 
вторую по величине в совместной истории журналов «Неизвестное» и «Поразительная
научная фантастика» – уже отправлен. Пожалуйста, в дальнейшем не пишите ничего 
больше 45 000 слов, по крайней мере в одном куске.

Но, с другой стороны, пожалуйста, начинайте сразу же следующий рассказ из «Тысячи и одной ночи». О чём он будет? Я хотел бы получить его недели через четыре. Если не удастся через четыре, то через шесть. Мне чертовски трудно получать длинные материалы, поскольку я постоянно и твёрдо отвергаю всё, что ниже 4+, а все романы, похоже, тянут где-то на 3+. И скажите мне, когда Вы собираетесь преодолеть свою злость на Нью-Йорк, если вообще собираетесь, и вернётесь туда, где Вы были бы под рукой? 



И хотя дела у журнала «Неизвестное» идут хорошо, не забывайте, что «Поразительная научная фантастика» по-прежнему печатает 85 000 слов в месяц. Если Вам захочется быстренько набросать несколько рассказов в промежутках между работой над главами романов, то как насчёт силача с Альфы Центавра, который продаёт английские булавки, изготавливаемые на заводе его отца?

Уже забыли об этом парне? Этот материал был хорош, насколько я помню.

С уважением,
Джон У. Кэмпбелл-Младший,
редактор журналов “Неизвестное” и“Поразительная научная фантастика”».

среда, 18 июля 2012 г.

АСПЕКТЫ ПИАРА В ИМИДЖЕ КОМПАНИИ


Исследования, проведённые нашей ассоциацией, показывают, что владельцы и руководители малых предприятий мало знакомы с технологиями связей с общественностью и, практически, не используют их. С ростом компании вопросы имиджа и пиара становятся для неё более актуальными, руководители начинают ими интересоваться. На средних предприятиях руководитель либо сам выполняет функции PR-менеджера для своей компании, либо нанимает специалиста. На крупных предприятиях необходимость профессионального использования пиара для руководителей уже, как правило, очевидна. Слишком дорого для компании и для акционеров обходится не использование или не профессиональное использование пиара. Чего стоила, например, одна неосторожная публикация в «Коммерсанте» в июле прошлого года. По оценке юристов «Альфа-банк» в результате этой публикации в течение недели потерял несколько миллиардов рублей в виде изъятых вкладчиками вкладов. Сам «Коммерсант» вынужден был заплатить несколько десятков миллионов рублей «Альфа-банку» по решению суда в качестве возмещения ущерба. СМИ постарались раздуть скандал. Как после этого инцидента изменился имидж обеих сторон, очевидно.

Точно так же законы пиара работают и в малом бизнесе, только масштабы там другие. «Выстреливают», т.е. быстро набирают обороты и перестают быть «малыми» те предприятия, где технологии связей с общественностью используются с самого начала и на полную мощность. Один из примеров – группа компаний «Мастерфайбр», которую основал член WISE Валерий Митякин (Москва). В 2002 году компания представляла собой горстку энтузиастов, у которых была хорошая идея, но практически не было средств. О какой-то серьёзной рекламе не могло быть и речи – на какие деньги? Помогли советы таких «китов» в области пиара и маркетинга как Эл Райс и Л. Рон Хаббард. Как отмечал основатель компании, «видимо, специализацией этих авторов является ломка стереотипов. Именно поэтому мы и стали уделять максимальное внимание пиару – королю сегодняшнего бизнеса». Сегодня «Мастерфайбр» является крупнейшей в России группой компаний, работающих в области производственного франчайзинга. Сам бренд отмечен многочисленными наградами: национальной премией «Золотой бренд», дипломом «Лидер российского франчайзинга», специальной наградой мэра Москвы за победу в конкурсе «Лидер новых технологий», Вячеслав Фетисов вручил им награду «За лучшую продукцию для детского спорта» и т.д. Каждое такое событие – это результат профессиональной работы в области связей с общественностью.

Усилия пиарщиков направлены в том числе и на создание определённого имиджа компании. Даже если имиджем в компании никто специально не занимается, он у неё, конечно же, есть в любом случае. Вот только какой?

Рон Хаббард выделяет 13 элементов, из которых складывается имидж компании. Это:

1. Помещения (в особенности области, где ведётся работа с клиентами). Они должны быть чистыми и не должны быть завалены чем-то, что имеет неприглядный вид.

2. Коммуникационные линии с публикой. Адреса и имена на почтовых отправлениях должны быть написаны без ошибок. Внешний вид любой корреспонденции должен быть приемлемым, а тон – доброжелательным.

3. Сотрудники. Внешний вид и отношение к публике.

4. Качество услуг. У клиента должна быть абсолютная уверенность, что услуга ему будет предоставлена высокого качества и в срок.

5. Продвижение ценности услуг.

6. Публикации. То, как они выглядят, и их соответствующее распространение.

7. Союз с группами и лидерами, которых публика одобряет.

8. Уничтожение того, что вызывает у публики отвращение или неприятие. Например, в результате опроса фирма выяснила, что самое большое неприятие у её клиентов вызывают грязные дворы в микрорайоне. Фирма начала поддерживать субботники по уборке дворов и отражать это в своих PR-публикациях.

9. Публичная поддержка того, что вызывает у публики восхищение.

10. Реклама – её эффективность, приемлемость, легальность.

11. Рост числа клиентов.

12. Расширение компании.

13. Планирование расширения средств для предоставления услуг.

Большая часть из этих элементов либо целиком относится к технологии пиара, либо требует PR-поддержки. Под PR-поддержкой мы понимаем донесение какого-то факта до соответствующей публики (или до широкой общественности) методами пиара. Например, если ресторан планирует открыть ещё один зал, или если завод планирует запустить ещё одну линию – это положительный момент имиджа, но это должно быть донесено до публики, и донесено правильно.

Профессионалы утверждают, что плохой имидж может стоить компании девяти десятых её дохода. Разумно поэтому потратить небольшую часть дохода на формирование правильного имиджа компании в глазах той аудитории, которая интересует компанию. Как показывает практика, профессиональное использование инструментов пиара при формировании имиджа компании ускоряет и многократно удешевляет процесс.

Владимир Куропятник

ГДЕ ВЗЯТЬ ТОЛКОВЫХ СОТРУДНИКОВ?


Многие тренеры и консультанты учат на своих семинарах, как из массы кандидатов отобрать достойных. Как провести интервью, чтобы в компанию не просочился недостаточно талантливый или недостаточно работящий сотрудник.
Но проблема-то не в этом! Где она, эта очередь из кандидатов? Если ваше объявление не обещало золотых гор, а было достаточно честным и жёстким (а именно таким оно и должно быть), то к вам не хлынет поток желающих. И выбирать-то особенно не из кого. Все, кто действительно чего-то стоит, уже давно при деле в других компаниях. Редкие исключения проблемы не решают.
Бывает, что на ваше объявление откликается именно тот, кто вам нужен, - настоящий профессионал с хорошим опытом за плечами. Но он стоит столько!.. И вам остаётся только проводить его жадным взглядом. Или грустным!
Решение, вроде бы, известно. Это воспитание собственных кадров. Вы набираете людей, желающих работать и желающих учиться. Потом вы их обучаете, натаскиваете, и вот вам готовый специалист! Но те, кто пробовал, скажут, что это решение быстро становится ещё одной проблемой!
Во-первых, сроки такого обучения. Требуется время, а у вас его, естественно, нет. Вам нужен специалист или руководитель сейчас!
Во-вторых, обучение стоит денег. А хорошее обучение – больших денег!
В-третьих, нет гарантии, что это обучение пойдёт впрок. Например, многие менеджеры сегодня стремятся получить степень МВА. Особенно ценятся дипломы западных школ бизнеса с именем. Но интересен такой факт: 40% топ-менеджеров в США, упомянутых в статье журнала «Форчун» «Почему генеральные директора терпят неудачи», имели такой диплом. То есть 40% руководителей-неудачников – дипломированные «мастера делового администрирования»!
Самые передовые компании уже давно не рассчитывают на внешнее обучение и создают свои корпоративные университеты. В бизнес-школе «Дженерал электрик» каждый год учатся более тысячи студентов. Университет «Гамбургер» корпорации «Макдоналдс» выпустил 66 тысяч менеджеров для многих стран.
Но даже своё собственное учебное заведение не в состоянии подготовить специалистов быстро, экономично и со 100% гарантией, если там применяется традиционная система обучения.
Самая большая проблема этой системы - она эффективна только в том случае, если все в классе или группе могут обучаться с одинаковой скоростью, и эта скорость, естественно, задаётся  преподавателем. Понятно, что создать такую ситуацию просто невозможно. В результате скорость изложения мало кого устраивает: «быстрым» студентам становится скучно, а «медленные» - не успевают. Вложение средств в такое обучение – плохая инвестиция. Самые способные сотрудники, которые при другом подходе могли бы усвоить больше данных или пройти обучение быстрее, теряют интерес и не используют свой потенциал. А более «медленные», которым действительно нужна помощь, не успевают за преподавателем и испытают лишь разочарование.
Решение – это обучение с удобной для человека скоростью. При этом каждый студент может добиться максимального усвоения материала. Этот метод был разработан американским исследователем Роном Хаббардом в 60-е годы.
Главное ноу-хау метода заключается в использовании «контрольного листа» - списка действий, которые должен выполнить студент в определённой последовательности: например, прочитать материал, выполнить демонстрацию, посмотреть фильм, сдать проверку и т.д. Здесь нет промежуточного звена между знаниями, изложенными в учебном материале, и студентом. Обычно таким промежуточным звеном выступает преподаватель. Здесь его нет. А есть специально обученный тренер, который может безошибочно определять, с какой трудностью столкнулся студент, и знает, как ему помочь. Хаббард выявил, что трудностей может быть всего три: недостаток наглядности (или «массы»), нарушение принципа постепенности и непонятое слово. И всё! Всё многообразие проявлений – и желание сбежать с урока, и ощущение, что вас «плющит», и пустота в голове, и напавшая зевота, и даже резь в глазах – это всего лишь сигнал, что студент столкнулся с одним из трёх препятствий в обучении, как их назвал Хаббард.
Тренер умеет улаживать любое проявление и делать так, чтобы студент продвигался по материалу с максимальной для него скоростью и со стопроцентным усвоением.
Каков эффект от применения этого метода?
Данные из отчёта «Cisco Sistems» (Это американская компания c годовым доходом 22 млрд. долларов. Производит полупроводниковые устройства для Интернета и другие приборы.):
«Наши менеджеры и участники оценили этот проект по обучению как наиболее успешный из всех, в которых они когда-либо участвовали. В результате расходы на обучение были снижены на 70%, в то время как продуктивность на рабочих местах резко возросла».
В Ирландском отделении другой компании – «National Semiconductors» (годовой доход 1,98 млрд. долларов, количество сотрудников – 9,7 тысяч человек) использование данной методики позволило уменьшить количество часов, требуемых на обучение технического персонала, в среднем со 165 до 60, при этом количество допускаемых ошибок на производстве сократилось практически до нуля.
Корпоративный тренер компании «Дискипер» (4 года подряд она находится в списке самых быстрорастущих компаний Америки «Inc. 500»), отметил следующее: «После того, как я обучил примерно шесть человек с использованием нового метода, я увидел существенную разницу в том, насколько хорошо они понимают и усваивают материал по сравнению с использованием стандартного метода обучения. Я был просто потрясён тем, что метод обучения с удобной скоростью буквально «включает» энтузиазм сотрудников, и они начинают выполнять работу без ошибок, ничего не пропуская». Сейчас, по словам владельца компании, еженедельно в их классе завершается около 20 курсов. Всего в компании работает 150 сотрудников, и персонал уходит в другие компании крайне редко.
Существует специальное ноу-хау составления обучающего руководства. Используя это ноу-хау, можно разработать обучающее руководство для любой должности в компании – от монтажника до топ-менеджера.
Отзывы самих сотрудников свидетельствуют о том, что им нравится такая система подготовки: с одной стороны, она занимает меньше времени, с другой – обеспечивает получение знаний и навыков на хорошем уровне, даже если человек не был раньше знаком с этой областью.
Как внедрить такую систему обучения и открыть свой класс (академию, корпоративный университет)? Конечно, это задача не тривиальная. Но есть успешный опыт многих предприятий, есть ноу-хау и пошаговая программа внедрения этой системы, применяемые международной ассоциацией предпринимателей «WISE СНГ» (www.wise.ru) и Институтом Хаббарда по управлению г. Москвы (www.hca.ru). Примените этот опыт и проблема «где взять толковых сотрудников» перестанет быть для вас актуальной.
Владимир Куропятник


ЗАЧЕМ БЫТЬ ЧЕСТНЫМ?


         Бизнес – та же игра. В ней есть свои правила. Писаные и неписаные. Писаные существуют в виде законов, постановлений и т.д. Неписаные складываются в процессе самой жизни.

         Как и в спорте, в бизнесе можно играть честно, а можно играть «грязно». «Грязных» игроков в спорте не любят ни зрители, ни коллеги-спортсмены. К ним относятся с некоторой брезгливостью. Но, тем не менее, такие всегда находятся! Иногда им удаётся безнаказанно срезать угол или ударить ниже пояса. Но кончают они всегда плохо. Если их не останавливает кто-то другой, они начинают уничтожать себя сами, и им это неплохо удаётся. В бизнесе – то же самое!

         Хочу поделиться несколькими историями, которые мне рассказал бывший генеральный директор одной крупной московской фирмы Анатолий Мигов. Сейчас он работает консультантом по управлению персоналом.

         «Было время, мы работали на «откате» - это такая простая схема, когда клиент говорит:
- Я у тебя товар куплю, а ты мне сделай скидку, но в документах это не показывай,  деньги мне отдай наличными, и пусть это будет между нами.
Тогда, в девяностых,  это было обычным явлением. Да и сегодня с «откатом» часто можно столкнуться. Ну вот, а мы с партнёром решили работать «в белую», написали программу, как нам сделать  весь наш бизнес легальным. Начали её выполнять шаг за шагом и, наконец, добрались до «отката». Стали думать: как нам поступить? У нас на «откате» самые крупные и стабильные клиенты. Уйдут – потеряем значительную часть прибыли. Поговорили с менеджерами, те – на дыбы. Говорят: «Вы что? Нельзя этого делать! Уйдут клиенты к конкурентам. Те им давно уже предлагают лучшие условия».
Начали снова рассматривать все «за» и «против». И увидели вот что: поощряя «откат», мы помогаем нечестным людям обманывать своего работодателя. Ведь, как правило, это наёмные работники: менеджеры, товароведы, коммерческие директора… Они воруют у владельца компании, а мы их поощряем. Значит, и наши сотрудники будут у нас воровать и считать это нормальным делом. И второе: в конце-концов нечестного менеджера  схватят за руку, и тогда его работодатель уж точно перестанет с нами сотрудничать. И будет совершенно прав.
И когда мы это увидели, то поняли, что решение наше правильное, и, несмотря на реальные сегодняшние потери, ведёт к долговременному выживанию нашего бизнеса.
Объявили об этом сотрудникам и клиентам. Стали ждать результатов. Получилось именно так, как говорили менеджеры: клиенты ушли к конкурентам. Обороты  упали. Но совсем ненадолго. Потому что вдруг, откуда ни возьмись, появились совсем новые клиенты. Крупные, стабильные, готовые работать без всяких «левых» схем. А примерно через полгода понемногу начали возвращаться те, кто ушел к конкурентам.
В результате и наши прибыли выросли,  и весь бизнес в целом расширился. Между прочим, вскоре выяснилось, что некоторые наши менеджеры, активно протестовавшие против закрытия «левых» схем, были сами нечисты на руку».

         Когда мы хотим где-то «срезать угол» или поступить не слишком честно или порядочно, то при всех очевидных «выгодах» где-то интуитивно мы знаем, что это неправильно. И не потому, что нас могут поймать или «нас мама учила не обманывать». Это знание – глубже, это настоящая мудрость. Не нужно путать это со слабостью. Уметь прислушиваться к своему настоящему «я», не отступать от своих внутренних этических принципов – это признак силы.

Тем, кто не первый год в бизнесе, наверно, до боли знакома ситуация, описанная в следующем рассказе Анатолия. В разных вариациях и в разных компаниях она повторяется снова и снова.

         «Как-то раз из нашей компании ушёл менеджер и открыл такой же бизнес, как у нас. Парень он был неглупый, работать умел, и поначалу всё у него складывалось неплохо. Но ему хотелось заработать быстро и много. И тогда он начал обзванивать всех клиентов нашей компании, с которыми познакомился, работая у нас, и предлагать им более выгодные условия. При этом он говорил так: «Назовите мне цены, по которым вы получаете товар, и я поставлю вам то же самое, но дешевле». И некоторые постоянные клиенты перешли к нему. Его обороты увеличились, но прибыль росла слабо, ведь он был вынужден давать большие скидки. Он решил, что ему нужны еще клиенты. И стал искать различные пути, чтобы завладеть всем списком наших покупателей. При этом  говорил своим бывшим коллегам, что наша компания плохо оплачивает их труд, а он будет платить  хорошие комиссионные за сотрудничество. Распространял среди клиентов слухи, что мы поставляем товар плохого качества и по завышенным ценам.
     Когда мы (руководители компании) узнали обо всём, то не встали на тропу войны, посчитав, что не стоит таким образом придавать значимость ничтожному человеку. Но необходимые меры, чтобы предотвратить утечку информации, предприняли, сотрудникам ситуацию объяснили, новоявленному конкуренту сообщили, что полностью разрываем с ним  все отношения. И на этом поставили точку. А он уже не мог остановиться. Дела его шли всё хуже: новыми клиентами он, практически, не занимался, а те, которых ему удалось переманить, начали поглядывать назад, так как  качество его услуг было заведомо ниже, чем у нас в компании. Чем больше наш «конкурент» терпел неудач, тем больше он винил нашу компанию! И, в конце концов, он объявил, что его цель – это разорить и обанкротить нас как конкурентов, мешающих ему развивать свой бизнес.
    Закончилось всё вполне предсказуемо: компания продолжает процветать и расширяться, а бизнес того человека рухнул, «похоронив» под обломками и его самого, и тех нескольких ребят из компании, которые пошли за ним».

         В этом примере хорошо подмечена одна закономерность, описанная в своё время классиком американского менеджмента Роном Хаббардом: когда вы слышите в чей-то адрес злую критику, которая звучит несколько неправдоподобно, – знайте, что тот, кто критикует, совершил что-то плохое против критикуемого человека.

         И всё-таки, что делать с конкурентом? Последняя история от Анатолия Мигова в какой-то мере отвечает на этот вопрос.

         «Учредитель фирмы, где я работал, построил успешный бизнес практически с нуля. Одним из его самых успешных действий было то, что он никогда не пытался воевать с конкурентами. У него на фирме даже было железное правило для сотрудников: в общении с клиентами никогда не говорить ничего плохого о конкурентах. Люди, которые начинали работать в его компании, здорово удивлялись этому. Приходит, например, к нему кто-то из сотрудников и говорит: 
   - Тут у нас конкурент появился…
   А Артём в ответ:
   - Конкурент? Ничего, будет нашим другом!
   Потом едет к этому конкуренту, знакомится…. Через какое-то время конкурент действительно становится партнером: приобретает у Артёма товар, делится информацией, даёт на свою продукцию такие скидки, как никому другому».

         Скажете, слабо верится? Я хорошо знаком с этим человеком, бывал на его фирме, наблюдал за его работой. Могу сказать одно: удивительно! Но факт!

         Сам Артём объясняет секрет своего успеха тем, что ещё шесть лет назад взял на вооружение систему управления Хаббарда. В этой системе есть много интересного, и мы поговорим об этом в следующих выпусках. Здесь же я хочу дать ответ Рона Хаббарда на вопрос, вынесенный в заголовок статьи.

         «Когда человек делает что-то неэтичное (вредит своему выживанию и выживанию других), он пытается исправить причинённое им зло. Как правило, он просто в конце концов приводит себя к краху.
         Возможно, вам это покажется удивительным, но чистая совесть и чистые руки – это единственный путь к достижению счастья и выживания. Преступнику это никогда не удастся, если он не исправится; лжец не будет счастлив и доволен самим собой, пока не начнёт поступать честно».

         Согласились бы вы обрести богатство в обмен на счастье? Если нет, то вот вам и ответ на вопрос «зачем быть честным?»! Мы специально проводили исследование, чтобы выяснить, можно ли в нашей стране быть одновременно богатым и честным. Ответ – МОЖНО. Как – это уже отдельный разговор.

Владимир Куропятник

Женщины России за рулём больше 80-ти лет


18 июля 1925 года в США официально объявили, что женщины могут  быть водителями автомобилей  не хуже мужчин. А что же в России?
В России одной из первых известных женщин-водителей была Лиля Брик, гражданская жена Маяковского. Известно, что водила она иномарку, которую приобрёл Маяковский в 1928 году.  Российские, или вернее сказать,  советские женщины не так  часто садились за руль легковых автомобилей, как тракторов, грузовиков и другой сельскохозяйственной техники. Такие были времена.
В настоящее время  российское Интернет-пространство наполнилось анекдотами, шутками, глумливыми видеороликами о женщинах за рулём. Однако интересно отметить, что по данным TSN Global число российских водительниц выросло с 1,5 миллионов до 3,5 миллионов за последние 5 лет.
Можно сколько угодно шутить по поводу женского стиля вождения, или искать отличия от мужского стиля, главным во все времена с момента появления автомобилей оставалась безопасность на дорогах. «В век сложного оборудования, скоростных машин и механизмов выживание человека, его семьи и друзей в немалой степени зависит от общего уровня компетентности окружающих» - сказал известный общественный деятель Л. Рон Хаббард.
Водители-женщины, водители-мужчины, пешеходы разного пола и возраста, будьте компетентны на дорогах!

Людмила Алгаер

Как стать гением?


Стать гением – не так уж нереально.  Большинству людей наверно сразу в голову придёт «безумный» Эйнштейн.  Гениев потому и считают безумцами, что они отличаются от остальных, иначе это были бы серые, заурядные личности.  Конечно, будучи гением, совсем не обязательно шокировать остальных ни своим видом, ни своим поведением. И нужно быть готовым к тому, что найдутся люди, которым захочется представить вас, как безумца. Так было и с Братьями Райт, и  с Эйнштейном, и с Николой Тесла  и другими гениями, которые внесли огромный вклад в развитие человечества, несмотря на злобные хихикания за их спиной.
И всех нас убедили в том, что гении  - это большая редкость. Но если пристальнее посмотреть на то, откуда берутся гении, то станет очевидно, что та среда, в которую они попали, благоволила их врождённым способностям.  Так как же на счет ваших способностей, и что же это такое?
Случалось ли вам наблюдать, как два человека спорят, глядя на абстрактную картину? Один говорит, что это шедевр сочетания цвета, ритма и динамики, для второго это просто хаотичные пятна краски. Всё дело в том, что первый обладает способностью видеть оттенки, глубину, гармонию красок, способен уловить эмоцию, почувствовать  её энергию. И в тот момент, когда эти способности не находят отклика у остальных людей, они обесцениваются и самим человеком. Однако начни он применять их в полной мере к деятельности, которая доставляет ему удовольствие – вот вам и гений!    
Какие способности помогают актёру гениально играть – он может чувствовать людей, передавать их эмоции с помощью своего тела, он может вообразить характер и целый мир, который стоит за персонажем, и, перевоплотившись, прожить на сцене жизнь своего персонажа. Какие способности помогают талантливому инженеру-конструктору  разрабатывать гениальные проекты? Он может в голове в объеме увидеть конечный результат своей работы, а затем продумать до мелочей все этапы работы. У каждого человека много талантов и способностей. Но мы видим лишь их поверхностные проявления, лишь сферы деятельности, в которых они применяются, и оттого не задумываемся о собственных способностях.  Если вы посмотрите на то, что лучше всего получается у вас, скорее всего это и есть ваша способность, которой нет у других. Быть может, вы умеете выслушать человека, или можете правильно подобрать одежду, или ловко подмечает неправильности, и даёте ценные советы по их исправлению.  Выбирать ту сферу деятельности, которая может включать в себя применение этих способностей,  - это и есть путь к гениальности.
Философ и просветитель  Л. Рон Хаббард, чьи труды изучают миллионы людей во всём мире, описал в одной из своих работ 24 качества гения. И вот одно из них: «Гении знают, как мыслить, используя новые комбинации. Они видят вещи под иным углом зрения, не так, как другие люди. Находите время каждый день, чтобы помечтать, пофантазировать. Окунитесь в мечты, как это бывало в детстве».
Людмила Алгаер

За что любить Родину?


Лев Толстой в своей работе «Патриотизм или Мир?» критикует патриотизм, как идею, ведущую к войне или чувство преданности государству, которое это государство и разрушает. Можно бесконечно спорить об актуальности патриотизма в наши дни, или его вредности. Но позвольте привести вам слова ещё одного классика. Александр Сергеевич Пушкин, цитируя французского физика Рене Декарта, сказал: «Определяйте значение слов, и вы избавите свет от половины его заблуждений».
Так что же в русскоязычном словаре означает слово «патриотизм»? Словарь Ожегова определяет патриотизм как преданность и любовь к своему отечеству, своему народу. И если посмотреть глубже, то преданность – это любовь и верность кому-то или чуму-то. А отечество – страна, где человек родился.
Стало быть, в патриотизме нет ничего плохого, если к этому понятию не начинают добавлять иные значения, когда патриотизм принимает политическую окраску или  граничит с фанатичной верой в абсолютную правоту своего государства, равно как и фанатичной верой в то, что всё зло к нам пришло с запада.  
А как же возродить любовь к отечеству, когда она утрачена? Не стоит и говорить о том, что любить и быть преданным просто не возможно, если мы сами не заинтересованы в жизни своего отечества. Так как же нам прийти к искреннему патриотизму без лишних разглагольствований на эту тему.  
Можно увидеть, что  наибольшей преданностью и любовью к Родине обладают люди, которые сделали и продолжают делать большой вклад в улучшение своей страны. И как бы высокопарно это ни звучало,  это так. Сделайте ремонт в своей квартире, и она будет вам нравится больше. Посадите дерево под своими окнами, и вы почувствуете, что уже не можете не заботиться о нём, ведь вы дали ему жизнь.  Помогите соседям благоустроить общий двор, и этот двор станет по-настоящему вашим. Помогайте людям в окружении, и этот кусочек отечества, созданный вами, вы наверняка будете любить больше, и люди, окружающие вас начнут проявлять к вам любовь и уважение.  Философ и просветитель Л. Рон Хаббард сказал: «Волны от камешка, брошенного в воду, могут дойти до самого дальнего берега».  Если вы не знаете, за что вам любить вашу Родину, сделайте её достойной вашей любви, принеся красоту и добро в тот уголок, в котором вы живёте, и пусть это и будет вашим патриотизмом.
Людмила Алгаер. 

понедельник, 16 июля 2012 г.

Играйте в свою игру


«Ваши наблюдения должны быть вашими. Смотрите на вещи, на жизнь, на других людей прямо, а не через дымку предубеждений, завесу страха или чужих интерпретаций».
Л.Рон Хаббард[1]

И
так, мы любим что-то, если получаем от этого удовольствие. Если удовольствия не получаем, а говорим, что любим, это уже немного зависимость, более основанная на «не могу без этого», чем на удовольствии от этого. Есть одна вещь, о которой я хочу сказать, говоря о любви к своему делу, к себе. Очень часто люди говорят, что любят что-то просто потому, что так принято или так проще, или потому, что сказать «не люблю» неудобно. И много рассуждают на эту тему. Не предавайте свою любовь к чему-то и не говорите, что нравится, если не нравится.

Спросите человека: «Тебе нравится…?» Возможно, он скажет «да». Тогда спросите – «А что именно тебе нравиться в этом более всего? От чего конкретно ты получаешь удовольствие?» Результат может быть интересным. И еще. Спросите человека, любит ли он себя. Ответ - да. Тогда спросите, что именно он любит в себе более всего. Какие качества и прочее. Вы увидите, что часто отвечают да, потому, что так принято. А на самом деле… Попробуйте это на себе, это интересно. Это волшебная штука.

Если человек любит свое дело, он обычно знает, за что именно он его любит. Может сказать, от чего он получает удовольствие. В этом и есть разница между «Люблю» и «Делаю, потому, что нужны деньги (не могу без этого обойтись)».

У богатых людей и компаний всегда есть сильная позиция для их клиентов, то есть, то мнение в умах потребителей, которое отличает эту компанию или человека от других – похожих. И, прежде всего, они сами знают, чем конкретно они отличаются от других. Они никогда не позволяют себя сравнивать и никогда не доказывают, что они лучше. Для успеха и богатства это очень важное правило.

Для успеха не нужно быть лучшим и говорить, что ты лучший. Для успеха нужно быть первым и, прежде всего, в головах тех, кто пользуется твоими товарами или услугами.
Нужно отличаться!

Что значит "отличный"? Иной, по словарю С.И.Ожегова и Н.Ю.Шведовой. Отличиться – выделиться чем-то из числа других.

«У каждого человека в жизни свой пьедестал. Многие же почему-то предпочитают карабкаться на чужие» - эти слова из кинофильма «Влюблен по собственному желанию» очень точно отражают стиль жизни многих людей, не понимающих своей ценности и стремящихся играть в игры других людей.
Нужно знать, в чем вы «Первый» или «Самый», и не стремиться быть похожим на других.

Гора Эверест – лучшая? Нет, самая высокая.
Макдоналдс – лучший? Нет. Он самый быстрый и там всегда есть то, на что мы рассчитываем.

У вас всегда есть то, что отличает вас и вашу компанию. Это нужно знать и гордиться этим. Ваши клиенты или ваши друзья знают, что у вас лучше других. Спросите их об этом, и они скажут.

Богатые и успешные люди всегда знают свою ценность, ценность своей компании и товара через отличия от других. Они знают, от чего они получают удовольствие.

Богатый продавец всегда держит внимание именно на этом и никому ничего не доказывает, не спорит. «Я знаю, какой я и моя компания. Мы первые в том и в этом. Мне это очень нравится. Я вам покажу в чём и чем это хорошо для вас, и вы сами сможете решить, лучшие мы для вас или нет».

Доказывать и уговаривать - равно оправдываться, и это показатели бедного продавца.

Андрей Сизов


Инструменты для оценки персонала. Разделяй и властвуй!


Оценка работы персонала является важнейшей частью деятельности руководителя. Это необходимо делать, чтобы понять — стоит ли конкретного сотрудника оставлять в компании и, если оставлять, то как его использовать? Что с ним делать — помогать, поддерживать или оставить на том уровне, который есть?

Для начала обозначим инструменты, которые можно использовать для этой оценки.
Вне всякого сомнения главным мерилом работы персонала являются производственные показатели. И это не какой-то статический показатель, а показатель статистический. Это не то, сколько сотрудник произвел сегодня или произвел по сравнению с другими, а сколько он производит, продает (если речь идет о продавце) по сравнению с предыдущими днями, неделями и месяцами своей работы. Грубо говоря, куда нацелен его вектор. Вектор — это направление и усилие. И именно поэтому мы рекомендуем использовать статистический тренд.

Объясню подробнее: мне важно, насколько сегодня продавец продает лучше, чем вчера. Мне меньше важно сколько он продает по количеству. Конечно, кажется, что это основной показатель, который должен быть в компании. «Нам важен процент выполнения плана, а не то, насколько он хорош по сравнению с предыдущим днем», - говорят некоторые руководители, и я могу их понять, если смотреть на сегодняшний день. Но если смотреть на будущее компании, то для меня главным является его статистика — количество произведенного, сделанного сегодня по сравнению с предыдущим периодом. Этот показатель для меня является важнейшим. Почему? Потому что я думаю о развитии компании и о перспективах. Мне важно не то, какой компания является сегодня, мне важно то, какой компания будет завтра, послезавтра и в последующем. Поэтому люди, которые меняются в нужную мне сторону, для меня более ценны, чем люди, которые достигают какого-то отпределенного уровня и останавливаются на этом. Причин этих остановок очень много, и мы не будем их рассматривать в рамках этой статьи. Но мне важно одно — если человек остановился, это значит, что он в какой-то степени начал идти назад. Есть золотой закон, мы все его знаем и многие с ним согласны:
То, что не улучшается, начинает постепенно идти вниз, деградировать.

Именно поэтому мы говорим о таком методе оценки, как статистика. Это количество чего-либо произведенного по сравнению с предыдущим периодом времени.

Наиболее ярким вариантом руководства, которое позволяет правильно научиться это делать, является совершенно уникальная административная технология, разработанная американским философом и успешным предпринимателем Л. Роном Хаббардом. Его энциклопедия по управлению помогла мне в свое время разобраться с тем, что такое статистика. Для того, чтобы это понять, вы можете прочитать это в его энциклопедиях.

Вот наблюдение: в компании, где любой сотрудник оценивается по статистикам, то есть по своим производственным показателям и по их тренду (растут ли статистики, либо наоборот — падают), очень трудно находиться людям, которые не производят. Потому что все люди видны, всё на виду, и у каждого свои личные производственные показатели. Это делать очень легко.

Иногда возникает вопрос, как определить производственные показатели такому сотруднику, как бухгалтер, маркетолог или специалист по связям с общественностью. Это совершенно уникальная технология, которая позволяет полностью, четко, понятно и добившись согласия сотрудников, ввести для них статистики. Для примера, совершенно уникальной статистикой является статистика начальника отдела обучения, если таковая должность есть в компании. Это «Величина дохода на единицу персонала». Если начальник отдела обучения хорошо обучает персонал, обучет тому, чему нужно (что тоже является его ответственностью), в этом случае персонал приносит все больше и больше дохода в компанию. И это его статистика.

Еще пример. Очень интересная статистика для начальника отдела рекламы — это «Количество откликов от рекламы на вложенные деньги», то есть сколько компания получает откликов от публики нужного типа на вложенный рубль. Это очень хороший статистический показатель, который легко подсчитать. И это ориентирует человека на нужную нам работу. Пожалуйста, если мы получаем много откликов, много приходов в наш магазин нужной нам публики — мы можем выделить достаточное количество средств, чтобы их «осваивали». Если сотрудник требует много денег и делает рекламу, которая нравится ему, возможно нравится зрителям на телевизионном канале, но мы не получает роста откликов на эту рекламу, то в этом случае работа не эффективна.
Очень легко посчитать работу любого сотрудника в вашей организации, включая уборщицы, дизайнера и любой творческой деятельности. Это возможно. Это основной показатель, который есть у руководителя, чтобы оценивать работу персонала.

Я могу дать еще несколько критериев, которые использую лично я, и они мне сильно помогают. Вот такой критерий оценки: готов ли сотрудник легко и свободно разговаривать о каких-то минусах в своей работе. Это показывает мне его уровень ответственности, его уровень самостоятельности, а самое главное: могу ли я вообще ему доверять. Почему? Потому что любая работа состоит из трудностей. Если бы не было трудностей, не было бы, по существу, нормальной работы.

Зачем нам работник, если он не берет на себя решение трудных, проблемных ситуаций? В проблемной ситуации, как правило, нет идеального решения. Как правило, там необходимо что-то рассмотреть и что-то изменить. Я никогда не отношусь плохо к человеку, когда он, приняв какое-то решение, добился результата, и этот результат не оптимальный. В этом нет ничего страшного, потому что все можно изменить или исправить. Но я всегда говорю с человеком в отношении отрицательной части какого-то результата. Скажем так, не полностью сделанная работа или полностью не сделанная работа. Мне важно здесь одно — какова его реакция на мой разговор об этом минусе.

Например, человек опоздал. «Хорошо. Что Вы собираетесь делать?». И если я слышу в ответ оправдания, какие-то объяснения о будильниках, трамваях, пробках и всем остальном, я понимаю, что это было, это будет в его жизни и будет продолжаться в моей компании, если я его оставлю. Если человек говорит: «Я опоздал, прошу меня извинить. Я посмотрю, что я могу сделать с собой или как это изменить», то для меня это определенный показатель, что человек видимо берет за это ответственность. Даже простая фраза «Что происходит?», когда сотрудник опоздал, может дать определенное понимание ситуации. Он отвечает «Я опоздал» или «Я задержался», тем самым уже оправдывая и предлагая вам согласиться с тем, что это вовсе не опоздание, в этом нет ничего страшного и этому не стоит уделять внимания. Вне всякого сомнения, если бы это прекратилось, этому внимания уделять не стоит, но в данном случае я вижу, что это будет происходить постоянно и этому есть оправдания.

Если вы говорите с сотрудником о несделанной работе, например, продавец не выполняет план, вопрос «Что Вы собираетесь с этим делать?» покажет вам отношение данного сотрудника к проблеме. И если ответ «Я не продаю потому, что...» и масса причин, таких как конкуренция, плохие дни, не сезон, не такие цены, не такие клиенты, то это означает одно — это СОТРУДНИК, который вносит в вашу компанию очень много вещей, которые, на самом деле, к производству никакого отношения не имеют. Итак понятно, что есть конкуренция, итак понятно, что цены у вас такие, какие они есть, итак понятно, что клиенты часто говорят «Я подумаю». Это и есть та работа, которую должен делать этот человек, если он ПРОДАВЕЦ. Если он постоянно объясняет отсутствие продаж этими факторами, то это все равно, что плавец, жалующийся на то, что вода МОКРАЯ... Поэтому я всегда смотрю, как человек реагирует на разговор о каких-то проблемах, о том, что он не сделал в своей работе. Это очень важный показатель — насколько он готов меняться, и можно ли вообще с этим что-то сделать.

Есть еще один эффективный инструмент для оценки персонала. Я знаю одну вещь — персонал нужен для того, чтобы его использовать. Любого сотрудника нанимают для того, чтобы облегчить труд себе или других сотрудников в компании. В первую очередь, это влияет на услугу, которую сотрудник оказывает клиенту, либо своему коллеге, чтобы тот лучше обслуживал клиента. Всегда нацелевайте сотрудника на такую вещь, как решение проблем и облегчение какого-либо труда. Суть любой услуги — это облегчение чего-либо. И я всегда смотрю, давая сотруднику какую-либо проблему — после разговора с этим человеком данная проблема стала казаться мне меньше, она стала казаться более решаемой, у меня появилась надежда, что эта проблема будет решена, у меня появилось ощущение, что я стал сильнее, у меня появилось ощущение, что я могу доверить кому-нибудь решение этой проблемы? Или теперь я четко ощущаю, что проблема стала твёрже, больше, сильнее, понятно, что доверять кому-то особо не получится и решение мне придется искать самому; более того, у меня появляется такое ощущение, что решить проблему невозможно, эта проблема будет всегда. Теперь мне нужно либо решать ее самому, либо согласиться с тем, что это будет всегда в моей компании.
И вот этот критерий, он часто не на уровне каких-либо производственных показателей, а больше на уровне ощущений. Но если вы будете обращать на это внимание, то со временем будете видеть это сразу — у вас появилось чувство облегчения после разговора с каким-то сотрудником, либо чувство утяжеления от того, что вы с ним пообщались? Не обманывайте себя! Этот показатель очень хороший. Этот показатель очень действенный. И это даст вам определенное понимание, насколько данный сотрудник нужен вам и всей компании в целом.

Любая работа любого сотрудника заключается в том, чтобы решать проблемы, которые есть в компании, а не создавать их. И если вы увидите, что сотрудник больше создает, чем решает, что ж задумайтесь, тот ли это человек, который вам нужен. Особенно это касается вклада в персонал. Я хочу отметить такую распространенную и популярную ошибку, когда руководители пытаются обучать всех. Например, всех продавцов, всех менеджеров, или на семинар приглашают весь персонал. ОШИБКА! Обучайте или вкладывайте только в тех, кто достойны этого по производственным показателям в первую очередь и по тем показателям, о которых я упомянул. Возможно у вас есть свои показатели, используйте их. И если у вас есть 10 продавцов, и только один из них достоин того, чтобы его обучали, сделайте это — обучите одного человека, не поскупитесь на то, чтобы вложить в него одного. И вы увидите, что это вернется к вам сторицей. Если другие сотрудники пока не готовы к этому — что ж, поставьте перед ними задачи, чтобы они были к этому готовы. Но сделайте сильнее того, в кого следует вкладывать. И к нему подтянутся другие — такие же.

Если вы будете обучать всех, то вы полностью обесцените и сам процесс обучения, и результаты, которые могли бы быть. Они будут обесценены, они будут проигнорированы и эффекта, которого вы ожидаете, не будет. Поэтому разделяйте и властвуйте. Это правильный подход. И имейте свои критерии для оценки персонала, которые помогут вам понять, кто есть кто, и кто достоин вашего внимания, а кому внимания уделять не стоит. И в своем обучении, консалтинге, мы в основном обращаем внимание именно на эти навыки руководителя, поскольку они являются ключевыми в его работе, кем бы он ни был — главным бухгалтером, начальником отдела маркетинга, сколько бы ни было у него людей в подчинении. Это те навыки, которые просто необходимы любому руководителю.

Андрей Сизов

Презентация библиографической коллекции книг о Л. Роне Хаббарде в Луцке


11 июля в Луцке для библиотекарей Волынской областной универсальной научной библиотеки им. Олэны Пчилки была проведена презентация книг серии «Л. Рон Хаббард». Ее организатором выступил представитель издательства «Нью-Эра Международная» в Украине.

На презентации присутствовали около 20 сотрудников библиотеки, во главе с директором. Также в мероприятии принял участие известный украинский бард, композитор и борец за украинский язык Сергей Шишкин и Валерий Ленартович лидер джазового коллектива «Луческ бэнд».

Сначала перед собравшимися выступил представитель издательства «Нью-Эра Международная» в Украине Владислав Сукенник. Он представил серию, рассказав вкратце о каждой книге и продемонстрировав большинство из них. Особое внимание он обратил на то, как можно использовать данные из этой серии в повседневной жизни.

Следующим слово взял Сергей Шишкин. Он рассказал о том, что на него сильное впечатление произвела статья Рона Хаббарда "Разрушение культуры" и даже зачитал участникам презентации небольшой отрывок из этой статьи, где Рон Хаббард говорит, что когда нет возможности разрушить страну открытой агрессией, начинают разрушать ее культуру. И когда культура страны уничтожена, она уже не представляет опасность. В заключении своего выступления Сергей отметил, что библиотекари играют очень важную роль в сохранении культуры Украины.

После него выступил Валерий Ленартович, который ранее ознакомился с книгой «МУЗЫКАНТ: композитор и артист» из представляемой серии. Он рассказал о статьях о рок музыке в книге, которые сразу привлекли его своей практичностью. По его признанию, понимание излагаемых в этой книге данных и их применение помогают писать хорошую, качественную музыку.

Как только официальная часть закончилась, сотрудники библиотеки стали рассматривать и изучать эти книги, отмечая качество издания и проявляя искренний интерес.

В заключение была сделана групповая фотография в помещении, где проходила презентация. Однако сотрудникам библиотеки этого показалось мало, и они организовали фотографию перед входом в здание.

Артем Кузнецов

четверг, 12 июля 2012 г.

Как стать ГЕНИЕМ бизнеса?

Статья Юлии Дебальчук

Посмотрите на интересные факты, которые я заметила: многие знаменитости, ставшие известными или признанными гениями, в детстве или молодости находились в кругу общения, люди из которого так же стали великими или популярными. Например, Сальвадор Дали дружил с поэтом и писателем Гарсией Лоркой и еще другими известными людьми (но возможно не столь широко известными в России); Бритни Спирс, Кристина Агилера и Джастин Тимберлайк вместе в далеком детстве были в одном кружке вокала; композитор Эннио Морриконе учился в одном классе в школе и дружил с Сержо Леоне – режиссером фильма-шедевра "Однажды в Америке", к которому Морриконе написал одну из самых трогающих за душу мелодий. Все эти люди были вместе, когда они еще не были сильно известны. Есть еще куча примеров.

Гала, жена Сальвадора Дали, до этого была женой очень известного французского поэта, и он тоже стал известным можно сказать у нее на руках. Я читала книгу Сальвадора Дали "Записки Гения", где он пишет много интересного. Например, Гала сразу успокоила его на первой встрече, сказав, что они будут вместе всю жизнь. И потом, когда он думал к какому течению ему примкнуть, именно Гала сказала ему, что ему не надо примыкать ни к какому течению, что он гений и лучший и что он должен делать то, что он хочет и все пойдут за ним! Сальвадор просто стал отрываться по полной программе, делая все, что ему приходило в голову. Когда он ей подарил на день рождения драгоценности, она сказала ему, чтобы он в будущем не дарил ей ничего такого, пусть лучше подарит ей свою картину, потому что это самое ценное на Земле!

Она изучила, какими красками пользовались мастера эпохи возрождения, чтобы краски не меркли и оставались на полотнах такими же яркими, как много веков назад. Она готовила ему такие краски. Она была тем, кто огранил природный алмаз Дали и сделал из него сверкающий бриллиант. Если бы не было ее, очень вероятно, что этот алмаз мог бы быть не найден. В не ограненном виде никто не смог бы отличить его от простого стекла. Конечно, эту красивую историю не смогли вынести репортеры, которые написали кучу грязи и лжи, особенно про Галу. Но суть в том, что объединение с людьми такого же размаха мышления, смелости, дерзости, которые умеют глобально мыслить и мечтать, полностью понимают и поддерживают мечты такого же уровня или больше – именно это дает силу для достижения своих звездных целей!

У Рона Хаббарда есть цитата: "Человек не может иметь игру с людьми, кто слишком позади по силе и способностям. Таким образом, человек уменьшает свою силу и способности, чтобы иметь игру." Под игрой тут понимается любая деятельность, так как, по сути, любая деятельность – это игра в которую мы играем.

Продолжение на http://subscribe.ru/archive/economics.school.diagnostics/201104/12004447.html

“Черный PR руководителя. Откуда он берется и что с ним делать?”

Черный пиар может ранить, нанести моральный и материальный ущерб отдельной личности или компании. Как правило, мы не ожидаем его получить и когда сталкиваемся с ним, первая наша реакция – это замешательство и неуверенность. Однако, есть правильная технология работы с черным пиар! Используя ее даже из черного PR можно вынести пользу при условии правильного применения!
Белое и черное
В природе почти невозможно найти чистый белый или черный цвет, но существует множество оттенков.

Подобно этому, было бы максимализмом истолковывать черный PR (пиар) исключительно как зло.Это касается как самого понятия, так и последствий, которое оно вызывает.

Понятие “белого” или традиционного пиара, или связей с общественностью, включает в себя действия, направленные на то, чтобы сделать широко известными хорошие дела.

Целью такого пиара служит создание благоприятного имиджа для компании, проекта или отдельного человека. Это хорошая молва.

Тогда “черный пиар” – это действия, направленные на то, чтобы сделать широко известными плохие дела, с целью создания негативного имиджа для компании, проекта или отдельной личности. Это плохая молва.



Сталкивались ли вы с такой ситуацией: когда вы заходите в офис, и вдруг, все присутствующие перестают говорить; за до

Или, вы отсутствовали некоторое время, день или два. Возвращаетесь к работе, а весь коллектив настроен против вас, ваших предложений, идей?лю секунды вы понимаете, что речь шла о вас?

Продолжение на http://sarafan-marketing.ru/cherny-j-pr-rukovoditelya/#more-1305

Книги Л. Рона Хаббарда – 20 лет на российских полках




20 лет назад в 1992 году в Россию пришли художественные книги самого публикуемого автора по версии Книги Рекордов Гиннесса, Л. Рона Хаббарда. Ниже представлен небольшой обзор того как его книги появились в России.

Художественные произведения Л. Рона Хаббарда с первой половины ХХ века считались одними из лучших в своем жанре. При этом он писал в совершенно разных жанрах – от детективов до научной фантастики, благодаря чему в 30-е годы его уже читало около 30 миллионов человек. К 2006 году он был признан Книгой Рекордов Гиннесса самым публикуемым и самым переводимым автором в мире. Общий тираж только одной из его книг сегодня составляет 100 миллионов экземпляров, а всего им написано более 260 рассказов, романов и сценариев к фильмам.

Не удивительно, что после падения железного занавеса его книги появились и в России. Началось это в 1992 году с книги «Страх», которую мастер жанра ужасов описывает как «…одно из немногих произведений в жанре романа ужасов, которое действительно заслуживает определения „классический“: это классическое произведение, создающее ощущение наползающего, сюрреалистического страха. Если вы не боитесь холодной дрожи – вещь весьма неприятная – и не читали “Страх” я усиленно рекомендую вам это сделать. И не дожидайтесь темной ветреной ночи. Это по-настоящему хорошая книга».

Книгу опубликовало издание «Имидж». В том же году в Институте литературы прошла презентация этой книги, которую проводил ректор института.

В 1993 вышла книга «Дорога к счастью» на русском языке, после чего она печатается на страницах газеты «Аргументы и Факты».

1995 – Издательство «Русич» во Франкфурте выкупает авторские права на издание «Поле битвы – Земля» и выпускает первый тираж в серии «Сокровищница научной фантастики», а журнал «Если» выпускает перевод рассказа Л. Рона Хаббарда «Отрицательное измерение».

Так как рассказ «Страх» пользуется большой популярностью, в 1996 издательство «Имидж» переиздает книгу. В том же году издательство «Полярис» выпускает девять из десяти томов саги «Миссия Земля», которые и сегодня можно найти в библиотеках России.

В ноябре 2000 года переиздается двухтомник «Поле битвы - Земля».

Около полугода назад поступила информация, что рассказы Л. Рона Хаббарда 30-х и 40-х годов переводятся на русский язык. Хотя объем большой, будем надеяться, что в ближайший год релиз этих рассказов все-таки состоится, и мы сможем познакомиться с работами, которые сегодня относят к «Золотому веку».

Артём Кузнецов

Моральный компас для ребенка


23 июня лектор общественной организации «Криминон-Новосибирск» провел профилактический антикриминальный кинолекторий по книге Л. Рона Хаббарда «Дорога к Счастью» в одном из летних лагерей.

Лето это очень веселая пора, особенно для детей – каникулы, лагеря, дача. Другими словами – очень много свободного времени. И это здорово, потому что у ребенка должно быть время которым он может распоряжаться самостоятельно. Главное, чтобы он распоряжался им с умом и не искал новых ощущений в противоправной деятельности.

К сожалению именно в таком виде – новые ощущения – часто преподносят детям различные мелкие и крупные нарушения. Ограбить киоск, разбить витрину, угнать автомобиль – все это подается трусливыми и асоциальными элементами смелым и активным подросткам, как способ развлечься, «почувствовать себя крутым» или получить новые ощущения. Вот только про то, что это «приключение» уголовно-наказуемо они умалчивают. В результате в колониях для малолетних есть дети, которые были активными и смелыми, но, как говорят «связались не с той компанией».

Чтобы дать подросткам моральный компас для поиска настоящих приключений, не связанных с нарушением уголовного или административного кодексов, «Криминон-Новосибирск» организовал проведение кинолектория по книге Л. Рона Хаббарда «Дорога к Счастью». В рамках мероприятия лектор показал ролики социальной рекламы, снятые по этой книге и разобрал с ребятами некоторые из 21 наставления, которые в них приведены («не делайте ничего противозаконного», «не крадите» и «подавайте хороший пример» др.).

Судя по отзывам, дети получили послание, что достичь счастья можно честным путем:

«Мне очень понравилась книга и фильм «Дорога к счастью». Совершать хорошие поступки надо всем, чтобы люди были счастливы, и могли себя вести естественно»
Ч. Е.

«Мероприятие очень понравилось, поучительные микрофильмы запали в душу, я многое узнал и советую всем их посмотреть!» К. И.

«Мне все понравилось, хорошие примеры поведения, это был один из лучших видео!»
Ю.А. А.

«Жить надо правильно и все будет хорошо. Не надо воровать, убивать, унижать других. Надо помогать маленьким и не обижать их» Л.Д.

Свой отзыв написал и педагог:

«Я, как сотрудник лагеря, был очень удивлен и поражен темами, которые были затронуты в социальной рекламе. Мне и всем детям очень понравились эти ролики. Такую социальную рекламу нужно показывать чаще» Е. А.

В главе «Любите детей и помогайте им» книги «Дорога к счастью» Л. Рон Хаббард писал: «Как бы вы ни любили ребенка, помните, что он в итоге не сможет по-настоящему выживать, если его не направить на путь к выживанию…. Вы окажете огромную услугу ребенку, если добьетесь, чтобы он понял наставления, изложенные в этой книге, и согласился следовать им».

среда, 11 июля 2012 г.

Как выжить творческой личности при отсутствии рынка






4 июля в Киеве состоялся семинар для деятелей искусства «Как выжить творческой личности при отсутствии рынка». Организаторами семинара выступили директор галереи АртХолл фонда содействия развитию искусств и представитель издательства «Нью Эра Международная».

Провести его приехал востребованный бизнес-консультант из России Андрей Круглов.

На прошлой неделе в галерее АртХолл Фонда содействия развитию искусств прошел необычный для деятелей искусства семинар - «Как выжить творческой личности при отсутствии рынка». Это уже второе мероприятие в хорошо известной киевской галерее, совместно организованное директором галереи Юрием Круликовским и представителем издательства «Нью Эра Международная» Владиславом Сукенником. Семинар являлся логическим продолжением майской презентации для фотографов книги «Письмо светом».

Фотографы, видя к ним интерес издательства «Нью Эра Международная», и желание помочь им, поделились своими проблемами, где основной проблемой было – как выжить творческой личности при отсутствии рынка. Именно это натолкнуло на организацию семинара на столь насущную тему. А, поскольку данная проблема касается не только фотографов, но творческих личностей различных сфер искусства, которые знали Юрия Круликовского, решено было сделать расширенный семинар и пригласить на него всех желающих.

Разумеется, таковых пришло довольно много – около 50 человек, так или иначе связанных с искусством.

На семинаре были озвучены ответы на вопросы, которые волнуют большинство людей связанных с творчеством в Украине:
– как повлиять на создание арт рынка?
–как преподнести свои работы, чтобы их захотели приобрести?
– как вызвать интерес к себе и своей работе?

Специально приехавший в Киев из Москвы ведущий семинара – Андрей Круглов, Президент Ассоциации Профессиональных Консультантов России и СНГ, Главный консультант консалтинговой группы"Биз-Эксперт" произвел на собравшихся впечатление своим профессионализмом и эффективной подачей материала. Это неудивительно, поскольку Андрей успешно работает с предприятиями разного уровня. Среди его клиентов «Маруся-Моторс», «Форема-Кухни», администрация Кыргызстана.

На семинаре участники узнали о секретах связей с общественностью, продвижения и общения. В частности, им запомнилась часть, посвященная шкале эмоциональных тонов, разработанная исследователем и философом современности Л. Роном Хаббардом, применение которой позволяет быстрее достигать согласия с людьми и лучше доносить до них свои идеи.

Судя по отзывам, многие присутствующие на семинаре увидели, как рассказанные данные могут помочь им преуспевать в жизни, занимаясь своим любимым делом. Вот лишь некоторые из них:
- Я придумал, где найти свой «рынок»;
- Буду использовать в развитии своей галереи и переоценю продвижение своих работ;
- В постановке нового спектакля;
- Я думаю, что на многое повлияет подход по принципу тонов настроения. Раньше я не был услышан по этой причине;
- Спасибо, много интересного. Что меня удивило - много важных инструментов, которые реально применять.

Большинство участников выразило желание продолжать посещать подобные семинары, а также организовывать совместные мероприятия.

Если посмотреть немного шире, то можно увидеть пользу, которую принес этот семинар не только конкретным людям, но и всему Киеву (если не Украине). Ведь помогая творческим людям становиться более успешными, мы повышаем уровень культуры всего города и страны.

«Величие культуры определяется величием ее мечтаний, а ее мечтания создаются деятелями искусства» - Л. Рон Хаббард.

Учитывая это, хочется, чтобы подобных мероприятий было как можно больше. При этом не только в Киеве, но в других городах СНГ.