среда, 25 января 2012 г.

Признаки неэффективности персонала

Как сказал один мой знакомый эксперт по управлению, «компании, как люди, они могут болеть. Некоторые болезни приводят к смерти. Существует болезнь неэффективности персонала - верный путь к смерти компании». С этим трудно не согласиться.
Признаки неэффективности персонала
Я попыталась определить основные признаки неэффективности персонала.
Вот некоторые такие признаки:
1. Количество персонала не делает владельца и руководителя более свободными.
2. Персонал не проявляет активность, а ждет только решения свыше, в результате компания тратит больше, чем зарабатывает.
3. Количество персонала не пропорционально росту дохода, но прямо пропорционально росту зарплаты и расходам на ее выплату.
4. Попытки уменьшить количество персонала с целью экономии фонда заработной платы приводят к перегруженности существующего персонала, авралам в работе и проблемам с качеством продукта.
В сегодняшние кризисные времена для владельцев компаний борьба с неэффективностью персонала стала «притчей во языцах». И больше всего руководители избегают «раздувать штат», поскольку не видят той отдачи от сотрудников, которая сегодня должна быть многократно больше, чем до кризиса. И правильно делают. Ведь эффективный сотрудник – это сотрудник, который приносит компании минимум в 5 раз больше, чем составляет его зарплата.
От чего же зависит способность сотрудника эффективно делать свою работу?
Во-первых, от личной продуктивности и мотивации. Это вопрос правильного найма, то есть на этапе найма необходимо уметь выявлять продуктивных сотрудников с высоким уровнем мотивации (когда человек желает приносить пользу компании).
Во-вторых, от наличия правильной, сбалансированной структуры компании, которая помогает сотруднику понять его обязанности и границы его функционала, систему подчиненности и последовательность взаимодействия с другими сотрудниками.
При этом важным фактом является то, что один сотрудник может выполнять функции, относящиеся к разным должностям (постам), но он должен четко понимать, что сейчас он выполняет, скажем, функции менеджера по продажам, а затем он должен выполнить функцию специалиста по организации выставки. И такой сотрудник должен понимать, что эти функции находятся в разных подразделениях компании.
Если сотрудник хаотично переключается с одной функции на другую, относящуюся к другой должности, то это приводит его к замешательству в отношении своей работы, а также к конфликтам с другими сотрудниками. Возникает ситуация «гном есть, дома нет; дом есть, гнома нет». Сотрудники начинают препираться друг с другом и вышестоящими руководителями: «а почему я? Это не моя обязанность…»
Правильная структура компании
Правильно построенная структура компании убирает основные признаки неэффективности персонала, способствует высвобождению времени руководителя, и делает деятельность сотрудников предсказуемой, поскольку помогает сбалансировать функции между сотрудниками. «В среднем потери от неэффективности персонала составляют до 45 процентов от дохода компании. Прямые потери, это не отработанная заработная плата, упущенная выгода, потерянное время, потерянные клиенты, победа конкурентов.» Если в компании 100 человек, то суммы исчисляются десятками миллионов рублей.
Такой правильной сбалансированной структурой компании является организующая схема из 7 отделений, разработанная классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом. Она позволяет отразить все необходимые для производства запланированного результата функции, позволяет выявить в организации "пропущенные" функции. "Пропущенные" функции - те, которые фактически в организации выполняются, но при этом нет ответственного лица. Их выполняют все понемногу, или же перегруженный и своими обязанностями руководитель.
Эта оргсхема состоит из 21 основной функции, которые есть у любой компании, не зависимости от специфики деятельности и размеров организации. Каждую из этих функций можно детализировать сколь угодно подробно в зависимости от производственных задач и масштабов деятельности.
Однако это совершенно не означает, что за каждой функцией необходимо закрепить по сотруднику и тем самым безмерно раздуть штат. Количество персонала, необходимого для создания нужного для компании дохода, зависит не от количества функций и областей на оргсхеме, а от динамики роста объема производства и продаж.
Эта динамика в свою очередь зависит от существующей внешней ситуации (макроэкономических показателей: объективного спроса и состояния экономики) и конкурентоспособности самой компании (сюда относится квалификация и изначальная продуктивность персонала, правильное позиционирование, активность продаж и т.п.).
В период кризиса вполне уместно «прошерстить» имеющийся персонал на предмет неэффективности и уволить «балласт», а заодно и уменьшить расходы на зарплату. Но вместе с тем для повышения производительности оставшегося персонала жизненно важно закрепить за сотрудником функционал в соответствии с логикой построения оргсхеме.
Количество закрепленных обязанностей за одним человеком зависит только от здравого смысла: с каким количеством функций и фактической работы физически может справиться один человек, чтобы это не влияло отрицательно на результаты деятельности. Формула эффективности персонала проста – вклад каждого сотрудника в доход компании должен быть минимум в 5 раз больше, чем его зарплата со всеми налогами.
Маршрутная карта
Такая оргсхема, известная каждому сотруднику и понятая им, становится настоящей маршрутной картой, которая помогает действовать и достигать результата в работе.
С ее помощью всегда можно выяснить, кто за какую область в компании отвечает и какой личный вклад в продукт компании должен вносить.
При этом она позволяет эффективно использовать то количество персонала, которое может себе позволить компания в настоящее время.
В тоже время, в этой оргсхеме отражены все необходимые «вакантные» функции, которые в данный момент не выполняются и не являются первостепенными, но без которых невозможно расширение компании.
Это система, в которую заложена не только устойчивость внутренним и внешним неблагоприятным факторам, но и положительная динамика роста.

Автор: Елена Великая

Комментариев нет:

Отправить комментарий