Я тебе заплатил, ты мне тут всё и построй...

В течение первых трёх лет я сделал все возможные ошибки, которые может допустить консультант — да простятся мне мои прегрешения. Находясь под впечатлением административной технологии Л. Рона Хаббарда, будучи буквально очарованным ею, я применял её далеко не так эффективно, как она того заслуживает, ибо был совершенно зелен.

А потом ошибки закончились. Пришел опыт, мои наставники наконец-то перестали бить меня мочёными розгами, клиенты один за другим начали демонстрировать рост дохода  в результате предпринимаемых мною усилий. Я стал известен как человек, который способен заставить расти любой показатель бизнеса, если занимается им какое-то врем (что остаётся правдой и поныне). И тем не менее некоторые из проектов вели себя странно: бизнес, продемонстрировав подъем (чему все радовались), падал через некоторое время после окончания проекта.

Вы знаете, это расстраивает. Как врача, который лечил-лечил пациента, а тот вдруг после выздоровления раз — и заболевает чем-то другим. Ты вроде чувствуешь, что сделал свою работу, но понимаешь, что осталось что-то важное, недоделаное. Начинаешь разбирать полёты и копаться в себе — а может я недостаточно старался? А самообесценивание никогда не шло на пользу боевому духу.

Единственное, в чём я не сомневался — это в самой технологии. Я слишком много раз видел, как статистики моих клиентов увеличиваются в 5-10 раз за год, чтобы не доверять методике. Я участвовал в увеличении предприятия в котором сам был руководителем в 10 раз (с 14 до 140 человек за год с сохранением нормы прибыли). Технология была у меня «на кончиках пальцев», я мог с её помощью почти мгновенно выдать гениальное решение, которое приводило к улучшению. Где же был сбой?

Я обнаружил его, этот очаг гниения. Там, где я применял терапию, требовалось хирургическое вмешательство. Вот что это было такое.

Ещё в 2000 году я, набравшись горького опыта, перестал заключать с клиентами договоры «на результат». Вот что имеется в виду: клиент, которому понравилась идея того, что в его компании могут произойти чудесные изменения (он побывал на семинаре или что-то вроде этого) нанимает консультантов по управлению. На семинаре консультант говорил о «ценном конечном продукте» и о правильности оплаты по результату. Поэтому хитромудрый бизнесмен говорит консультанту: «Давай, примени собственный принцип! Построй мне тут всё, а как будет рост дохода — так и получишь свою оплату. Или ты не уверен в своей технологии?» Каюсь, я вёлся несколько раз на такие предложения, которые заканчивались всегда одинаково. Клиент закуривал сигару, клал ноги на стол и, выпуская вам в лицо клубы дыма, молвил: «Ты специалист, давай строй. А я посмотрю. Не получится — значит ты шарлатан, и твоя технология нежизнеспособна».

Это верх безответственности. Вот вам точное определение слова «ответственность» из моего любимого «Словаря современного менеджмента»: непризнание и отрицание права кого-либо или чего-либо на вторжение между самим человеком и любым существом, идеей, материей, энергией, пространством, временем или формой и принятие полного права на принятие решений в отношении них.

На этом определении многие спотыкаются, но вы, читатель, можете просто воспринять его как тест на коэффициент интеллекта. Если вы его поймёте — не всё в вашей жизни потеряно.

Простыми словами в нём говорится о том, что если вы ответственны, то не позволите кому-либо соваться в ваши дела, чего бы они ни касались.

Вот причина провалов консалтинговых проектов (любых, не только управленческих). Клиент проигрывает в той степени, в которой он по какой-либо причине скинул с себя ответственность. Был ли он впечатлён мастерством консультанта, его опытом, технологией — не важно. Очаровали ли его результаты других — успешных — проектов. Либо сам консультант по-глупости сказал что-то типа: «Не беспокойтесь, господин клиент, вам не надо будет напрягаться». И всё, пиши пропало.

Мы, консультанты, совершенно не обязаны никого спасать. Мы можем, да. Но не обязаны. И лучше всего работает подход, при котором клиент проявляет достаточно личностных качеств, чтобы при нашей абонентской поддержке вывести на другой уровень собственное предприятие. В которое никто кроме него по понятиям не должен и соваться.

Именно поэтому перед административным обучением и консалтингом мы настоятельно рекомендуем пройти личностную программу Усилитель мощности руководителя, которую мы недавно довели практически до совершенства с точки зрения методики. Сначала увеличение способностей, потом уже управленческие тонкости.

Частью ответственности любого бизнесмена является отлаживание методики работы собственного бизнеса. Чей это бизнес, чёрт возьми? Ленивый человек готов заплатить вам в три раза больше, лишь бы самому ничего не делать — он уже твёрдо, обеими ногами стоит на краю пропасти, ибо его ответственности приходит конец. А вместе с ней —  способности управлять бизнесом. И не надо радостно давать ему пинка под зад и отправлять в полёт словами: «Да, конечно. Не беспокойтесь ни о чём. Я сам всё сделаю, а вы будете лишь пожинать плоды. Это будет стоить вам миллион долларов». 

Как правило у этих людей уже огромные проблемы, они чувствуют жаркое, липкое дыхание преисподней банкротства. Но ещё остались деньги, которые можно заплатить консультанту и поизображать из себя барина. Прямо язык чешется привести несколько смачных примеров, но сдержусь из соображений коммерческой тайны.

Я перестал работать с оплатой «за результат» не потому, что был не уверен в себе, а лишь из-за склонности клиентов находить недочёт за недочётом в собственном (!) бизнесе и использовать их как причину, чтобы вам не платить. Консультант теоретически не может нести всю ответственность за бизнес, которым не владеет и которым не руководит. Он не несёт даже половины ответственности. И использовать его опыт и квалификацию корректно именно так, как диктует само название профессии — получать консультации и делать всё самостоятельно.

К примеру, доктор рекомендует вам диету. Вы её соблюдаете, в том что касается еды, но каждый вечер пьёте водку с друзьями, нарушая лишь одну из рекомендаций. Виноват ли будет врач в вашем сотрясении мозга, которое вы получите в результате пьяной драки? Он физически не сможет предугадать все тонкости вашего безумия. Так же и в управлении предприятием. Советы советами, но голову на плечах никто не отменял.

Позже я перестал принимать оплату вперед, если мне предлагалось «делай, а я посмотрю».

Ещё позже я перестал делать какую-либо работу на предприятии клиента. И далось мне это нелегко. На меня со всех сторон смотрели жаждущие люди, готовые платить сотни тысяч долларов за то, чтобы я лишил их ответственности. А ненависть к деньгам не входит в список моих психиатрических диагнозов.

После 14 лет занятия консалтинговой деятельностью, испробовав самые разные методы и имея возможность наблюдать предприятия своих клиентов годами я издал оргполитику в своей компании. Она называется «Консалтинг с погружением запрещён» и основана на горчайшем опыте.

У меня были ОЧЕНЬ успешные проекты консалтинга «с погружением». Я радовался им как ребенок. Статистики доходов клиента шли вверх! Я был горд!!! Только сегодня я узнал, что одна из фирм, которую я оставил в состоянии хронического роста и ликования владельцев два года назад продержала это состояние год. А в течение следующего года практически разорилась! Это похоже на чувства родителя, гордящегося своим чадом и вдруг узнающего, что любимого отпрыска посадили в тюрьму за торговлю наркотой. Ощущение, что тебя предали.

Я пересмотрел все успешные проекты, которые я вёл и которые годами растут, растут и не падают. НА КАЖДОМ ИЗ НИХ ВЛАДЕЛЕЦ ДЕЛАЛ ВСЁ САМ, А Я ПОМОГАЛ ЛИШЬ СОВЕТОМ. Советов могло быть много, их количество не важно. Я ничего не изменял в этих фирмах своими руками. По моим наблюдениям любое прямое вмешательство консультанта в процесс, одобренное руководителем, сразу же приводит к снижению ответственности руководителя.

Что я оставил за собой, так это проведение семинаров на фирмах моих клиентов. Но это общие семинары. Например семинар для руководителей и ключевых сотрудников по принципам работы оргструктуры предприятия. Или по управлению на основе статистик. И даже на этом элементарном уровне (хотя у руководителя может просто не хватить данных ответить на все каверзные вопросы сотрудников, и у него нет моего многолетнего опыта публичных выступлений) мгновенно ощущается подмена ответственности руководителя. В идеале даже такие семинары должен вести хозяин компании. Чтобы в рот смотрели ему, а не нам.

Начинающим консультантам только предстоит набить шишки на этом пути. Но они придут к тому же выводу, что и я, если захотят получить долговременный результат и притом поставить деятельность на поток.

Тем не менее, чтобы полноценно управлять внедрением изменений в компании клиента со стороны, удалённо, консультанту будет необходимо иметь опыт непосредственного проведения этих изменений на предприятиях.

В качестве иносказательного примера могу привести создателя айкидо о-сэнсея (великого учителя) Морихея Уэсиба.

Продолжение на http://consulter.org/articles/?SECTION_ID=96&ELEMENT_ID=540