Сообщения
Оценка работы
персонала является важнейшей частью деятельности руководителя. Это необходимо
делать, чтобы понять — стоит ли конкретного сотрудника оставлять в компании и,
если оставлять, то как его использовать? Что с ним делать — помогать,
поддерживать или оставить на том уровне, который есть?
Для начала
обозначим инструменты, которые можно использовать для этой оценки.
Вне всякого
сомнения главным мерилом работы персонала являются производственные показатели.
И это не какой-то статический показатель, а показатель статистический. Это не
то, сколько сотрудник произвел сегодня или произвел по сравнению с другими, а
сколько он производит, продает (если речь идет о продавце) по сравнению с
предыдущими днями, неделями и месяцами своей работы. Грубо говоря, куда нацелен
его вектор. Вектор — это направление и усилие. И именно поэтому мы рекомендуем
использовать статистический тренд.
Объясню
подробнее: мне важно, насколько сегодня продавец продает лучше, чем вчера. Мне
меньше важно сколько он продает по количеству. Конечно, кажется, что это
основной показатель, который должен быть в компании. «Нам важен процент
выполнения плана, а не то, насколько он хорош по сравнению с предыдущим днем»,
- говорят некоторые руководители, и я могу их понять, если смотреть на
сегодняшний день. Но если смотреть на будущее компании, то для меня главным
является его статистика — количество произведенного, сделанного сегодня по
сравнению с предыдущим периодом. Этот показатель для меня является важнейшим.
Почему? Потому что я думаю о развитии компании и о перспективах. Мне важно не
то, какой компания является сегодня, мне важно то, какой компания будет завтра,
послезавтра и в последующем. Поэтому люди, которые меняются в нужную мне сторону,
для меня более ценны, чем люди, которые достигают какого-то отпределенного
уровня и останавливаются на этом. Причин этих остановок очень много, и мы не
будем их рассматривать в рамках этой статьи. Но мне важно одно — если человек
остановился, это значит, что он в какой-то степени начал идти назад. Есть
золотой закон, мы все его знаем и многие с ним согласны:
То, что не улучшается, начинает постепенно
идти вниз, деградировать.
Именно поэтому
мы говорим о таком методе оценки, как статистика. Это количество чего-либо
произведенного по сравнению с предыдущим периодом времени.
Наиболее ярким
вариантом руководства, которое позволяет правильно научиться это делать,
является совершенно уникальная административная технология, разработанная
американским философом и успешным предпринимателем Л. Роном Хаббардом. Его
энциклопедия по управлению помогла мне в свое время разобраться с тем, что
такое статистика. Для того, чтобы это понять, вы можете прочитать это в его
энциклопедиях.
Вот
наблюдение: в компании, где любой сотрудник оценивается по статистикам, то есть
по своим производственным показателям и по их тренду (растут ли статистики,
либо наоборот — падают), очень трудно находиться людям, которые не производят.
Потому что все люди видны, всё на виду, и у каждого свои личные
производственные показатели. Это делать очень легко.
Иногда
возникает вопрос, как определить производственные показатели такому сотруднику,
как бухгалтер, маркетолог или специалист по связям с общественностью. Это
совершенно уникальная технология, которая позволяет полностью, четко, понятно и
добившись согласия сотрудников, ввести для них статистики. Для примера,
совершенно уникальной статистикой является статистика начальника отдела
обучения, если таковая должность есть в компании. Это «Величина дохода на
единицу персонала». Если начальник отдела обучения хорошо обучает персонал,
обучет тому, чему нужно (что тоже является его ответственностью), в этом случае
персонал приносит все больше и больше дохода в компанию. И это его статистика.
Еще пример.
Очень интересная статистика для начальника отдела рекламы — это «Количество
откликов от рекламы на вложенные деньги», то есть сколько компания получает
откликов от публики нужного типа на вложенный рубль. Это очень хороший
статистический показатель, который легко подсчитать. И это ориентирует человека
на нужную нам работу. Пожалуйста, если мы получаем много откликов, много
приходов в наш магазин нужной нам публики — мы можем выделить достаточное
количество средств, чтобы их «осваивали». Если сотрудник требует много денег и
делает рекламу, которая нравится ему, возможно нравится зрителям на
телевизионном канале, но мы не получает роста откликов на эту рекламу, то в
этом случае работа не эффективна.
Очень легко
посчитать работу любого сотрудника в вашей организации, включая уборщицы,
дизайнера и любой творческой деятельности. Это возможно. Это основной
показатель, который есть у руководителя, чтобы оценивать работу персонала.
Я могу дать
еще несколько критериев, которые использую лично я, и они мне сильно помогают.
Вот такой критерий оценки: готов ли сотрудник легко и свободно разговаривать о
каких-то минусах в своей работе. Это показывает мне его уровень
ответственности, его уровень самостоятельности, а самое главное: могу ли я
вообще ему доверять. Почему? Потому что любая работа состоит из трудностей.
Если бы не было трудностей, не было бы, по существу, нормальной работы.
Зачем нам
работник, если он не берет на себя решение трудных, проблемных ситуаций? В
проблемной ситуации, как правило, нет идеального решения. Как правило, там
необходимо что-то рассмотреть и что-то изменить. Я никогда не отношусь плохо к
человеку, когда он, приняв какое-то решение, добился результата, и этот
результат не оптимальный. В этом нет ничего страшного, потому что все можно
изменить или исправить. Но я всегда говорю с человеком в отношении
отрицательной части какого-то результата. Скажем так, не полностью сделанная
работа или полностью не сделанная работа. Мне важно здесь одно — какова его
реакция на мой разговор об этом минусе.
Например,
человек опоздал. «Хорошо. Что Вы собираетесь делать?». И если я слышу в ответ
оправдания, какие-то объяснения о будильниках, трамваях, пробках и всем
остальном, я понимаю, что это было, это будет в его жизни и будет продолжаться
в моей компании, если я его оставлю. Если человек говорит: «Я опоздал, прошу
меня извинить. Я посмотрю, что я могу сделать с собой или как это изменить», то
для меня это определенный показатель, что человек видимо берет за это
ответственность. Даже простая фраза «Что происходит?», когда сотрудник опоздал,
может дать определенное понимание ситуации. Он отвечает «Я опоздал» или «Я
задержался», тем самым уже оправдывая и предлагая вам согласиться с тем, что
это вовсе не опоздание, в этом нет ничего страшного и этому не стоит уделять
внимания. Вне всякого сомнения, если бы это прекратилось, этому внимания
уделять не стоит, но в данном случае я вижу, что это будет происходить
постоянно и этому есть оправдания.
Если вы
говорите с сотрудником о несделанной работе, например, продавец не выполняет
план, вопрос «Что Вы собираетесь с этим делать?» покажет вам отношение данного
сотрудника к проблеме. И если ответ «Я не продаю потому, что...» и масса
причин, таких как конкуренция, плохие дни, не сезон, не такие цены, не такие
клиенты, то это означает одно — это СОТРУДНИК, который вносит в вашу компанию
очень много вещей, которые, на самом деле, к производству никакого отношения не
имеют. Итак понятно, что есть конкуренция, итак понятно, что цены у вас такие,
какие они есть, итак понятно, что клиенты часто говорят «Я подумаю». Это и есть
та работа, которую должен делать этот человек, если он ПРОДАВЕЦ. Если он
постоянно объясняет отсутствие продаж этими факторами, то это все равно, что
плавец, жалующийся на то, что вода МОКРАЯ... Поэтому я всегда смотрю, как
человек реагирует на разговор о каких-то проблемах, о том, что он не сделал в
своей работе. Это очень важный показатель — насколько он готов меняться, и
можно ли вообще с этим что-то сделать.
Есть еще один
эффективный инструмент для оценки персонала. Я знаю одну вещь — персонал нужен
для того, чтобы его использовать. Любого сотрудника нанимают для того, чтобы
облегчить труд себе или других сотрудников в компании. В первую очередь, это
влияет на услугу, которую сотрудник оказывает клиенту, либо своему коллеге,
чтобы тот лучше обслуживал клиента. Всегда нацелевайте сотрудника на такую
вещь, как решение проблем и облегчение какого-либо труда. Суть любой услуги —
это облегчение чего-либо. И я всегда смотрю, давая сотруднику какую-либо
проблему — после разговора с этим человеком данная проблема стала казаться мне
меньше, она стала казаться более решаемой, у меня появилась надежда, что эта
проблема будет решена, у меня появилось ощущение, что я стал сильнее, у меня
появилось ощущение, что я могу доверить кому-нибудь решение этой проблемы? Или
теперь я четко ощущаю, что проблема стала твёрже, больше, сильнее, понятно, что
доверять кому-то особо не получится и решение мне придется искать самому; более
того, у меня появляется такое ощущение, что решить проблему невозможно, эта
проблема будет всегда. Теперь мне нужно либо решать ее самому, либо согласиться
с тем, что это будет всегда в моей компании.
И вот этот
критерий, он часто не на уровне каких-либо производственных показателей, а
больше на уровне ощущений. Но если вы будете обращать на это внимание, то со
временем будете видеть это сразу — у вас появилось чувство облегчения после
разговора с каким-то сотрудником, либо чувство утяжеления от того, что вы с ним
пообщались? Не обманывайте себя! Этот показатель очень хороший. Этот показатель
очень действенный. И это даст вам определенное понимание, насколько данный
сотрудник нужен вам и всей компании в целом.
Любая работа
любого сотрудника заключается в том, чтобы решать проблемы, которые есть в
компании, а не создавать их. И если вы увидите, что сотрудник больше создает,
чем решает, что ж задумайтесь, тот ли это человек, который вам нужен. Особенно
это касается вклада в персонал. Я хочу отметить такую распространенную и
популярную ошибку, когда руководители пытаются обучать всех. Например, всех
продавцов, всех менеджеров, или на семинар приглашают весь персонал. ОШИБКА!
Обучайте или вкладывайте только в тех, кто достойны этого по производственным
показателям в первую очередь и по тем показателям, о которых я упомянул.
Возможно у вас есть свои показатели, используйте их. И если у вас есть 10
продавцов, и только один из них достоин того, чтобы его обучали, сделайте это —
обучите одного человека, не поскупитесь на то, чтобы вложить в него одного. И
вы увидите, что это вернется к вам сторицей. Если другие сотрудники пока не
готовы к этому — что ж, поставьте перед ними задачи, чтобы они были к этому
готовы. Но сделайте сильнее того, в кого следует вкладывать. И к нему
подтянутся другие — такие же.
Если вы будете
обучать всех, то вы полностью обесцените и сам процесс обучения, и результаты,
которые могли бы быть. Они будут обесценены, они будут проигнорированы и
эффекта, которого вы ожидаете, не будет. Поэтому разделяйте и властвуйте. Это
правильный подход. И имейте свои критерии для оценки персонала, которые помогут
вам понять, кто есть кто, и кто достоин вашего внимания, а кому внимания
уделять не стоит. И в своем обучении, консалтинге, мы в основном обращаем
внимание именно на эти навыки руководителя, поскольку они являются ключевыми в
его работе, кем бы он ни был — главным бухгалтером, начальником отдела
маркетинга, сколько бы ни было у него людей в подчинении. Это те навыки,
которые просто необходимы любому руководителю.
Андрей
Сизов
Комментариев нет:
Отправить комментарий