Полёт Икара (статья Вадима Мальчикова)

Я пишу эту статью для владельцев и первых руководителей бизнеса.

Это статья очень серьёзная.

Так что, пожалуйста, если вы не являетесь владельцем или руководителем бизнеса, не читайте дальше. Вы можете прочитать информацию о владельцах и руководителях, которая является тайной, которая может вас шокировать или нарушить ваше душевное равновесие. Немедленно закройте эту страницу и переключите внимание на что-то положительное.

Если вы всё же продолжили чтение, значит, вы приняли на себя полную ответственность за последствия.

С чем вас и поздравляю, так как принять на себя ответственность за что-либоединственный способ взять это под контроль.

А если вы полностью контролируете что-либо, то это никогда не ударит по вам. Это наблюдение, которое сделал в середине двадцатого века величайший мастер менеджмента Л. Рон Хаббард, даёт ключ к любым проблемам в любой части бизнеса. Человек позволяет себе снизить контроль над какой-то важной областью — эта область может теперь нанести по нему удар. Ведь он больше не хозяин, не ответственный.

Почему область наносит ему удар? Потому что не все люди посвятили себя благородной цели помочь вам. У некоторых, представьте, есть желание, чтобы вам стало хуже. В душе они может быть и хорошие люди, но прямо сейчас находятся на «другой стороне поля». И это могут быть не только конкуренты, но и сотрудники.

Если вы позволите отделу маркетинга продвигать то, что им вздумается, и так, как им пригрезится, дав полную финансовую свободу, но очень скоро вы обнаружите, что у вас не хватает денег на основную деятельность. Можете попробовать.

В начале моей консалтинговой деятельности, около десяти лет назад, у меня было несколько неудачных проектов. Я проанализировал тогда причины, перестал допускать ошибки и клиенты стали получать успехи. Я так собой гордился, считал, что сделал грандиозное наблюдение, просто открытие! Чуть позже я прочитал у Хаббарда инструкцию, написанную за сорок пять лет до моего «открытия». В ней он подробно описывает мои ошибочные действия, называет их ошибкой, даёт технологию, как действовать правильно. Вот, что это было.

Никакая технология не создаётся группой. Когда руководитель создаёт рабочую группу для внедрения какого-то проекта, это одно. Но владельцы предприятий путают кислое с пресным и создают «рабочие группы» для разработки технологии. Это работает только тогда, когда участники группы независимо работают над разработкой отдельных проектов. Но как только группа начинает обсуждать технологию — никогда, никогда, никогда не получится ничего хорошего. Любое создание происходит отличности.

Когда я, внедряя оргструктуры или финансовую систему, позволял обсуждать технологию или вносить в неё изменения какой-либо «рабочей группе», я терпел поражение, и группа терпела поражение. Демократия среди неграмотных крестьян, кухарка управляет государством, и т.д.

Не так давно одна из крупнейших телекоммуникационных компаний пригласила меня, чтобы улучшить структуру своей сбытовой сети. Я с радостью согласился, так как ошибки были очевидны, и я знал, что легко смогу им помочь. По договорённости я должен был привести команду консультантов, сформировать план изменений, защитить его и внедрить.

Через несколько дней мне сообщили (договор ещё не был подписан), что задание изменено. Формируется «рабочая группа» из руководителей и специалистов данной компании, куда я просто должен войти в качестве «эксперта». Эта группа «специалистов» (а на самом деле дилетантов в данном вопросе) должна разработать новую структуру и внедрить. А я должен привнести во всё это «свой опыт и знания». Я мгновенно отказался.

Даже не проследив за дальнейшим развитием событий, могу спрогнозировать на основе своего «опыта и знаний»: ничего путного не получится. Технологии менеджментастандартны. И мне пришлось бы потратить в десять раз больше времени, отстаивая стандартную технологию перед неспециалистами без права настаивать на своём. Нет, они же «так давно работают на этом предприятии, что знают его; к тому же они все с высшим образованием». Не смешите меня.

Человек учится не на ошибках, а на правильных действиях. Если человек обучается вождению, и постоянно врезается в дерево, то, врезавшись десятый раз, он не научился водить. Он умеет врезаться. Если человек ни разу не управлял организацией по правильной технологии, но у него действительнобольшой опыт совершения ошибок, это не значит, что он стал специалистом.

Это всё равно, что на заводе по производству двигателей для самолётов собрать «рабочую группу», состоящую из начальников всех отделов — маркетинга, продаж, бухгалтерии, пригласить туда главного конструктора в качестве «консультанта», и дать им задание совместно разработать новый двигатель с улучшенными характеристиками. Вы можете догадаться, что получится в результате. Если эта клоунада всёрьёз начнётся, то главному конструктору придётся сначала научить всех неспециалистов технологии, потом «продать» им всем свои идеи. В любом случае, если на выходе и получится хороший двигатель, то это будет заслугой главного конструктора, который потратил в десятки раз больше сил и нервов, чем, если бы работал в плановом режиме, выполняя свои функции.

Вам этот пример может показаться утрированным, но именно так многие предприятия решают вопросы менеджмента. У кого вообще возникла идея, что ответов на проблемы человеческого фактора, оргструктуры, продвижения на рынок или финансов нет в виде стандартной технологии? Только у того, кто не задался целью узнать, существует ли стандартная технология.

Разговариваю вчера со своим клиентом — владельцем предприятия. Он спрашивает меня — как мне перестать быть рабом своего предприятия? Как вырваться из рутины? Это стандартный вопрос, который задают мне многие владельцы, не думая о том, что могут получить на него ответ, который не ожидают. Вот этот ответ с пояснениями.

(Далее слабонервным и беременным владельцам предприятий читать не рекомендуется).

Как сформулировал Л. Рон Хаббард, чтобы из чего-то выйти, надо через это пройти. И чтобы освободиться от заботы постоянно решать вопросы своего предприятия, надо просто все эти заботы описать в виде готовых решений, чтобы по всем вопросам, по которым к вам обращаются ваши подопечные (и которые входят в зону вашей личной ответственности), были готовые ответы. Очевидно, что это большой объём работы. Но ведь многое сделано до вас, так что отчасти можно воспользоваться чужими успешными действиями.

Вот основа «должностной инструкции» владельца (у него нет никакой должностной инструкции, это просто его роль): оттачивать бизнес-идею, цели и технологию производства, а так же создавать законы и правила игры, чтобы вести людей по маршруту. Как Данко, освещая путь своим сердцем.

Владелец и основатель предприятия является Верховным существом во вселенной своего предприятия. Быть богом — это накладывает некоторую ответственность, если вы хотите, чтобы существа, населяющие вашу вселенную, были счастливы и не умирали в муках. Для этого нужно быть хорошим конструктором, разработчиком. Быть компетентным.

Я часто слышу (к великому моему сожалению) такое мнение персонала о владельце собственного предприятия: это просто денежный мешок, который инвестировал нашу деятельность. Ему совершенно не важно предприятие, всё, что его заботит, это бабки. Он не доступен для общения, высокомерен, богат и т.д. Капиталист проклятый — это между строк.

Даже, когда я вижу ответственное отношение владельца к предприятию, я встречаюсь с таким мнением сотрудников, и могу объяснить почему. Эти люди видят единственный вклад, который владелец сделал в предприятие — деньги. Владелец, даже если и делает что-то ещё, не делает это в масштабахвсей группы — он общается только в топ-менеджерами. Что ни коим образом не способствует его авторитету в группе. Его уважают только за деньги. Его решений бояться, так как откровенно считают его некомпетентным. Его вклада в компанию или не видно, или его действительно нет.

К сожалению, иногда это правда. Есть сила, есть власть. Но нет компетентности. К чему это приводит?

Бог не строит свою вселенную, отдаёт её строительство на откуп другим. Таким образом, он не получает то, что хочет. И, не используя свою власть, теряет её.

Представьте, что вы купили самолёт. Вы теперь его владелец, вольны распоряжаться им так, как вам заблагорассудится. И вы решаете всё в его двигателе переделать и лететь самостоятельно, не имея не инженерной, ни лётной подготовки. Вас ждёт то, что вы пополните статистику происшествий. Это в случае, если вы вообще смогли оторвать самолёт от земли.

Множество бизнесов так и не отрываются от земли. Многие пополняют статистику. За иллюстрацией к моим словам не нужно далеко ходить — посмотрите вокруг. Компании умирают одна за другой, хотя для этого нет абсолютно никаких разумных причин. Компания вообще должна жить практически бесконечно — когда умирают её сотрудники, их можно заменить новыми. Зачем же сворачивать деятельность.

Ах, задавили конкуренты. Ах, наезды органов. Ах, не смогли найти клиентов. Ах, «наш рынок выдохся». Ах, ах, ах…

Это полёт без лицензии лётчика, понимаете, о чём я? Это полёт Икара — не мешало бы ему узнать немного о физике, прежде чем набирать высоту. Поэтичная история, но я представляю, как матерился Икар, входя в штопор и осознав, что в чём-то ошибся. Однако было уже поздно.

Полёт Икара — главное разрушение бизнеса. Это касается даже крупнейших бизнесменов. Генри Форд был несчастным сумасшедшим стариком к концу жизни. Почитайте его биографию. Семья Форд больше не управляет бизнесом — у них был выбор: нанять пилотов или разбиться. Потеря контроля после стремительного набора высоты. Временно всё хорошо. Но потом Вы уже больше не нужны, ваш вклад не нужен — всё сделали другие люди. В случае с Фордом — ещё был огромный вклад, кроме денег. Но в область производственной технологии, не в область управления. И этого оказалось недостаточно.

Вы теряете бизнес пропорционально тому, как вы передаёте ответственность за строительство его другим людям. Вы уже не Бог.

Как избежать этого? Вы должны взять на себя личную ответственность за создание или контрольсоздания технологии производства своих товаров или услуг, а так же за принятие правил и процедур, различных регламентов управления предприятием и сервисных функций, таких, как продвижение или бухгалтерия. И если вашей компетентности и таланта хватило настолько, что вы ввели правила игры, которые приводят к неизменному успеху — Вы счастливый бог. А в вашей вселенной будут жить счастливые люди.

И вот тут-то кроется главный подводный камень. И он такого размера, что это просто риф, преграждающий пролив в спокойную гавань.

Как написано у Л. Рона Хаббарда, порядок важности при управлении предприятием таков: этика — технология — администрирование. Чтобы чем-то управлять (администрирование), нужно иметь технологию, которой требуется управлять. Производство важнее управления. Само по себе, без управления, производство может выжить. Не долго, плохо, но может. Управление без производства — нет.

А перед технологией, перед производством, перед ноу-хау того, как что-то сделать, стоит этика.

Вы можете быть прекрасным специалистом и профессионалом, великолепно знать производство и всё уметь. Но при этом вы можете бездействовать, или даже воровать. Вы можете просто делать что-то другое и не применять того, что знаете и умеете. Или просто мучительно сомневаться, как поступить. Это и есть этика — понятие о правильном и неправильном.

Именно поэтому владельцы часто собирают «рабочие группы», вместо того, чтобы принять решение — «мы делаем это вот так, я сказал». Этика связана с уверенностью. «А может я не прав? Налево, или направо?» Любое сомнение — это либо отсутствие технологии, либо нехватка уверенности (этики). Чтобы помочь владельцу исправить это, требуется действительно высокая квалификация.

Так как стандартные процедуры и технологии менеджмента СУЩЕСТВУЮТ, любые сомнения в этом вопросе являются просто вопросом этики. Некоторые руководители даже не знают о том, что стандартыесть. Лень было навести справки? Это этика. Не уверены в том, что видите? То же самое.

Просто указать на это недостаточно. К счастью, есть стандартные действия по восстановлению этики. Первое, с которого надо начать — программа для владельцев и первых лиц бизнеса «Усилитель мощности руководителя».

Именно поэтому обороты компаний растут в разы, когда владелец проходит «Усилитель мощности». Технология есть, администрирование есть, но всё это не может быть эффективным без уверенности, которая есть следствие компетентности. И этика — первая область, где обнаруживается дыра в компетентности.

Эта программа не является чем-то неприятным. Она приносит такое удовлетворение и счастье, которое многие сильные люди давно уже потеряли, но мечтали испытать вновь. Я просто повторяю слова тех, кто это прошел. На нашем сайте есть несколько отзывов людей, прошедших эту программу.

А потом обновлённый бог исправляет свою вселенную. Икар садится за теорию аэродинамики. А усиленный владелец бизнеса принимает на себя ответственность за создание игры и её правил. И возникают регламенты, инструкции и методички, которые не дают распространиться замешательству и чужой воле, не дают сбиться с курса, гасят панику и безнадёжность.

Но начинать нужно с начала. И мы чувствуем счастье тогда, когда помогаем лучшим стать счастливыми. Когда ты помогаешь богам, боги помогают тебе.

Если вам не понравилось что-то из написанного выше, я предупреждал.

Если понравилось, у вас есть шанс.

Вадим Мальчиков,
владелец Центральной тренинговой компании