Мотивация, как двигатель прогресса.

Казнить нельзя помиловать.

На сегодняшний день общепринятым подходом управления в компаниях является либеральный метод, где сотрудники являются именно СОТРУДНИКАМИ, а не РАБОТНИКАМИ. И повышенный тон руководителя, или денежное взыскание за нарушение или не выполненный план, расценивается уже как личное дело, а не только как желание руководителя повлиять на плохо идущие дела. Слово СОТРУДНИК – подразумевает СОТРУДНИЧЕСТВО, а СОТРУДНИЧЕСТВО подразумевает наличие ЖЕЛАНИЯ работать, помогать, действовать. Желание сотрудника работать определяет его мотивацию, и это немаловажный фактор, влияющий на полезность человека для компании. 

Мотивация.

Само слово мотивация, часто понимается с двух позиций, и как то, ЧТО мотивирует человека, и как то, КАК мы мотивируем человека. Первое определение более правильное, исходя из происхождения слова: 

Мотивация (лат. movere - побуждение к действию), произошло от слова Мотив (лат. moveo — двигаю), соответственно, можно определить, что МОТИВАЦИЯ – ЭТО ТО, ЧТО ПОБУЖДАЕТ ЧЕЛОВЕКА ДЕЙСТВОВАТЬ ИЗНУТРИ. 

И конечно, ничего так не расстраивает руководителя, как «кислая мордочка» работника на работе, «сквозь зубы» принятый приказ и уходы с работы ровно в 18:00 при огромном завале дел. Поэтому и стремятся руководители разобраться в этом вопросе, и поднять мотивацию персонала, с целью усилить ОБЩУЮ ДВИЖУЩУЮ СИЛУ компании вперед.

Когда существующая мотивация сотрудника слабая, руководитель начинает задумываться о том, как простимулировать персонал, чтобы поднять мотивацию. Стимул (произошло от лат. stimulus — острая палка, которой погоняют скот) - внешний фактор вызывающий реакцию, действие. 

Мотивация. Два основных потока. 

Любой руководитель сталкивался со случаями, когда подписывая ведомость заработной платы, видя напротив фамилии бесполезного сотрудника начисленную по КЗОТ сумму, испытывал ощущение несправедливости, и «не по делу» потраченных денег. И наоборот, с большим удовольствием выплачивал заработную плату людям, которые действительно «потрудились» в этом месяце. Конечно, основным фактором, влияющим на ощущение руководителя, являются результаты сотрудника, но так же в расчет всегда идет стремление сотрудника быть полезным, т.е. его мотивация.  Чтобы в этом разобраться, необходимо рассмотреть работу любого человека с позиции двух потоков. 

Исходящий поток. В работе это выражено в действиях, которые исходят от сотрудника. Например, когда продавец звонит клиентам, пишет письма, встречается с клиентами или рассказывает о товаре. Или когда официант подносит еду, а повар ее готовит. Или руководитель составляет стратегические планы компании или проводит планерку.

И конечно же, в качестве обмена, каждый человек хотел бы получить Входящий поток, который выражен в заработной плате или благодарности.

Так вот, какова мотивация у сотрудника можно понять по его намерениям, на что он больше ориентирован во время выполнения работы. Если на исходящий поток, то его мотивирует само удовольствие от сделанного, ему нравиться, ощущение своей полезности и т.п. Если же он ориентирован на входящий поток, то его в большей степени побуждает действовать мысль о заработной плате, которую он получит в конце месяца. 

И эти естественные внутренние ощущения людей многие ученые пытались выразить в шкалах и матрицах, например если рассмотреть известную пирамиду Абрахама Маслоу, являющуюся одной из распространенных для изучения данного предмета в университетах, то рассматривая самую высокую - ПОТРЕБНОСТЬ В САМОАКТУАЛИЗАЦИИ (реализация своих целей, способностей, развитие собственно личности), можно увидеть, что это ориентация на входящий поток, т.е. действия в собственных интересах. Но в жизни часто можно увидеть людей, работающих на благо группы, общества, государства и даже планеты не из-за собственной самореализации, а из-за чувства ответственности, и ради других людей. Предлагаем рассмотреть шкалу мотивации, написанную американским ученым и философом  Роном Хаббардом, которая по нашему мнению отражает действительность более правильно.

Шкала мотивации.

  1. Самая низкая мотивация труда – это ДЕНЬГИ, т.е. единственное, что побуждает человека работать, это заработная плата, которую он получит в конце месяца. Иногда даже человек «терпит» своего руководителя, коллег, офис, клиентов из-за денег. И низкая это мотивация потому, что если человеку предложат большие деньги в другой компании, то он уйдет. 

 2. Следующая, но тоже низкая в данной шкале – это ЛИЧНАЯ ВЫГОДА, т.е. сотрудника держит на работе то, что он лично для себя может получить от компании, например связи, социальные блага, бесплатный проезд, либо обеды. Или власть, которую можно будет использовать в личных целях. Эта мотивация тоже не высока, так как человек относиться к своей организации как к «дойной корове». И он не станет сопереживать за проблемы компании или делать вклад в общее дело за рамками своих обязанностей. 

 3. Выше по шкале идет ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ – и здесь в расчет намерений человека идут такие вещи как, ощущение своей компетентности и полезности. Например, для врача по призванию, важнее будет сам факт помощи людям, нежели клиника в которой он работает. Или сотрудник так уважает своего шефа и болеет за свою компанию, что даже при не самой высокой заработной плате он верит в будущее своей компании.  И уже на этой ступени шкалы мы можем видеть ориентацию человека на исходящий поток. 

 4. Самую высокую мотивацию труда человека, естественным образом можно обнаружить там, где человек ощущает, что именно от него зависит организация, область, отдел, компания или даже целое государство. Там где человек рассуждает, что если я этого не сделаю, то никто не сделает, там где человек ощущает свою ответственность, и это не что иное, как ЧУВСТВО ДОЛГА.  И именно с такой мотивацией часто трудиться руководитель или владелец компании, думая про себя «почему мне больше всех надо». И именно о таком настрое в своей области ответственности каждого сотрудника мечтает каждый управленец.

Соответственно можно сделать вывод, что человек, который находится на шкале мотивации в диапазоне «Деньги» и «Личная выгода», больше ориентирован на входящий поток и его внимание во время работы больше заострено на том, что он получит, и он меньше внимания тратит на исходящий поток, что отражается на качестве его работы.  А человек, ориентированный на исходящий поток (на данной шкале мотивации находящийся в диапазоне «Личная убежденность» и «Чувство долга»), максимум сил и внимания тратит на саму работу, и это естественным образом отражается на результатах его работы.

Через силу и конь не везет.

Внутренняя мотивация сотрудника складывается из трех основных факторов: первый имеет отношение к общему «подходу к жизни» самого человека. Он настроен и привык больше давать или получать? Предполагать, что если человек в самой жизни «только потребитель», но прийдя к вам на работу, он резко изменится и будет ориентирован на исходящий поток в вашей компании – это очень оптимистичный и маловероятный прогноз. Второй фактор имеет отношение к целям компании, ее деятельности, продуктам - насколько они согласованы и совпадают с целями самого человека. Третий фактор связан с профессией, а точнее с замыслом жизни человека. Человек занимающийся «своим делом», чаще будет высоко на шкале мотивации.

Все это свидетельствует о том, что ПОДНЯТЬ мотивацию во время работы гораздо сложнее, нежеле прямо на НА ЭТАПЕ НАЙМА определить существующую мотивацию человека.