Тестирование людей: добро и зло

Психологи в службах персонала многих предприятий зачастую любят использовать тесты. Играются с ними, как детишки с бутылкой виски — вроде интересно, но не понятно что с этим делать. Можно изобразить, как будто пьёшь из горлышка и поржать: как взрослый! Но все понимают, что игра понарошку. Что если открутить крышку и реально хлебнуть, то последствия скажутся на самых разных частях тела, в зависимости от настроения папы и детского восприятия крепкого.

Игра в «тестирование понарошку» идёт и в среде дипломированных дилетантов в сфере человеческих способностей, гордо присвоивших себе религиозное наименование «психолог», придуманное святым Фомой Аквинским, и означающим «изучающий душу». (В последнем издании «Атласа современной психологии» написано на странице 25, что психологи современные в душу не верят, и что основа психологии — диалектический материализм, ни больше, ни меньше). Ну, древние — они же были дикие, суеверные. А мы типа продвинутые.

Это одна из причин, почему я рекомендую своим клиентам не допускать на работу в службу персонала психологов с дипломами. Так же, как и в службу маркетинга — дипломированных маркетологов. Это проблемы скорее учебных систем нашего времени: психологи ни черта не разбираются в людях, их собственная жизнь чаще представляет собой бардак, чем жизнь «непсихологов». Самый высокий процент разводов из всех профессий и так далее. Маркетологи же профессионально изучают то, как эффективнее потратить ваш рекламный бюджет. Их никто не учит тому, как зарабатывать деньги для предприятия. По крайней мере в России. (Из тех и других бывают редкие исключения, но все они свои таланты проявляли ещё ДО получения высшего образования, и сейчас действуют ВОПРЕКИ полученным данным и навыкам, скорее интуитивно).

К этой же области замешательства относится тестирование и другое полиграфирование.

Тесты используются как оценка пригодности человека на работу. Человек может пройти тест, и лишь на его основании будет принято решение о его пригодности или не пригодности. Это некорректно и вот почему.

Во-первых, тест не показывает ни масштаб личности, ни личную продуктивность, ни потенциал. У бодрой и счастливой уборщицы, которая отлично управляется со шваброй, тест может показать прекрасные значения, а у руководителя транснациональной корпорации, который отвечает за десятки тысяч судеб, тест может быть плохим. Ибо показывает он лишь проблемы, которые человек осознает.

Во-вторых, тест может меняться, и меняться быстро под воздействием многих факторов. Обучение, смена обстановки и победы в жизни улучшают показатели. Неудачи и подавление могут опустить их на самое дно.

В-третьих, зачастую используются неправильные, подавляющие тесты. Их суть — как ни отвечай, всё равно виноват. «Вы уже перестали бить своего ребенка? Да или нет». Как ни ответь — ты неправ.

Продолжение в блоге Вадима Мальчикова

Наказывать или поощрять: что на самом деле мотивирует персонал к работе?

Сегодня, кажется, нет ни одного руководителя большого или малого предприятия, который не был бы озабочен вопросом: как мотивировать персонал на трудовые подвиги? Эта тема стала почти навязчивой идеей, а устойчивая фраза «нам надо разработать систему мотивации персонала» - производит своеобразный гипнотический эффект, в результате которого появляются все новые методы поощрения - наказания ( стимулирования) работников. Однако проблема остается, поскольку стимулирование в виде повышения заработной платы, всевозможных льгот и т.п. не приводит к существенному росту эффективности работы каждого конкретного сотрудника.

Получается как в пословице: сколько волка не корми, он все равно в лес смотрит. Как шутит один мой знакомый «есть такие работники, в отношении которых не знаешь, что лучше сделать: то ли выгнать, то ли зарплату прибавить…».
Но, чтобы справиться с такой «сложной» темой как мотивация, нужны две вещи. Здравый смысл руководителя и знание определенных принципов, лежащих в основе отношения человека к работе: что его действительно побуждает работать, а что отбивает у него желание работать. Ведь мотивация – это и означает: « побудительная причина (желание), повод к какому-либо действию» (Толковый словарь под ред Ушакова).

Давайте сначала зададимся вопросом: а что мотивирует самого владельца или самого руководителя к действию? Вероятно, желание, чтобы компания процветала и получала растущие прибыли. Однако это возможно только, если компания и каждый сотрудник в ней совершает действия, приводимые к созданию продукта, за который клиенты готовы заплатить деньги. Давайте разберемся в том, что это за действия и за что на самом деле стоит поощрять сотрудника.

Существует такое понятие, как цикл действия, или правильная последовательность действий: БЫТЬ – ДЕЛАТЬ – ИМЕТЬ.
Человек должен КЕМ-ТО БЫТЬ, чтобы ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ, чтобы ЧТО-ТО ИМЕТЬ.

Например, дворник (быть) метет двор (делать) и получает (иметь)…. Кстати, что он получает? Иногда я задаю этот вопрос на своих семинарах, и знаете, что порой мне отвечают? Оказывается, в результате своих действий дворник получает… мусор. Вот это продукт, вот это мотивация: чем больше мусора, тем больше желание трудиться. А на самом деле, что дворник должен иметь в результате своей деятельности, от чего получать удовольствие и хорошую заработную плату? ОТ ЧИСТО ВЫМЕТОГО ДВОРА! Казалось бы, это что-то очевидное, однако часто бывает невероятным.

И все потому, что «БЫТЬ» взятое за основу часто приводит к действию, не приводящему к результату.

На эту тему есть хороший пример, который дает американский исследователь в области менеджмента Л.Рон Хаббард в с «Планирование на основе продукта»: «Детей часто спрашивают: «Кем ты хочешь БЫТЬ, когда вырастишь?» Ребенка можно свести с ума этим вопросом, поскольку он не правильный: он затрагивает неправильную сторону цикла. Его также спрашивают: Что ты хочешь ДЕЛАТЬ в жизни? Этот вопрос ничуть не лучше. На него очень сложно ответить. Кроме того, зацикленность на «ДЕЛАТЬ» при отсутствии производства какого-либо продукта приводит к блужданию и скуке. Матерям это знакомо. «Мама, что мне делать?»- это повторяется как навязчивый мотив. Сообразительные мамы часто отвечают: «Испеки пирог», «Сделай куличики». Бестолковые мамы ответят: «Иди играй и больше ко мне не приставай!»

Подобную ситуацию мы можем видеть в компаниях, когда начальник говорит нерадивому сотруднику: хватит болтать (ворчать, жаловаться, критиковать…), иди лучше займись делом. Что это означает, порой не понимает ни работник, ни руководитель.
А это происходит потому, что сначала надо осознать цель деятельности и конечный результат работы, а потом понять, кем быть и что делать.

Читать продолжение

Как избавиться от клеветы в коллективе?

Главный ресурс организации – это ее кадры. Точнее – наиболее ценные кадры, или люди, вносящие наибольший вклад. К сожалению, бывает, что они становятся жертвами интриг и сплетен, в результате чего организация может их потерять. Как не допустить этого?

В любой организации есть люди, которые буквально тащат ее на себе. Это не только руководители, но и простые сотрудники, которые могут задержаться допоздна или прийти в выходной, лишь бы сделать свою работу. Именно такие сотрудники чаще всего становятся объектами клеветы со стороны тех, кто напротив – ничего не делает на работе или даже вредит организации.

Продолжение читайте в блоге или на сайте E-executive

Ругать или не ругать - вот в чем вопрос!

(Первоначально опубликовано в e-xecutive.ru)

Если вы руководитель, то вы наверняка сталкиваетесь периодически с ошибками подчиненных. В такие моменты не редко хочется разразиться праведным гневом, но встает вопрос – стоит ли?

Стоит!

Однозначно стоит! Если ошибка действительно серьезная, а вы хотите быть руководителем и хотите чтобы ваши приказы выполняли, то гнев порой просто необходим. И уж конечно нужно указывать подчиненному на его ошибку – не потому что его надо держать в страхе, а потому что вы не нянька в детском саду, и от подчиненных вам нужна эффективность, ведь так?

Однако подчиненные не будут действовать эффективно, если в их глазах вы будете несправедливым деспотом, направляющим всю свою энергию на их критику. Да, они будут бояться, но не будут вас уважать, что бы там не утверждало известное выражение.

Я знаю множество примеров, когда страх перед начальством просто заставлял людей держаться от этого начальства подальше, что негативно сказывалось на их работе и на работе компании в целом. Например, один офисный работник, который выполнял функции секретаря и курьера у бывшего полковника, жутко его боялся. В результате, когда он однажды проспал работу, он не позвонил своему руководителю и не предупредил его что задержится. Вместо этого он не брал трубку несколько дней, а потом уволился. Почему? Потому что боялся гнева начальства.

Другой случай – одна моя знакомая работала в PR отделе музыкального проекта, и отвечала за визуальное оформление. Она делала дизайн сайта, приглашений, визиток и прочего. Со своим непосредственным начальником она была в хороших отношениях, а вот директора организации боялась ужасно. И вот однажды, она сама организовала мероприятие, на котором хорошо продвинула проект, и на самом деле получила отличный PR продукт, израсходовав на все 2000 рублей. Для проведения мероприятия это просто копейки!

Но директор был недоволен, просто потому что не понимал ценность этого мероприятия, и для него это выглядело просто пустой тратой времени. Все это он высказал бедной девушке, добавив, что она «не делает ничего полезного для проекта и вообще не понятно за что ей зарплату платят».

Если бы она не боялась директора, то она смогла бы донести до него пользу, которую проект получил, получила бы поддержку и повышение, став ответственной за организацию мероприятий. Но на деле она просто согласилась, что это не было ценным, потеряла к этому интерес, а вскоре вообще ушла из проекта.

Итак, как же ругать сотрудников, чтобы это побуждало их исправлять ошибки, а не доказывать вам, что вы не правы. Так чтобы это не демотивировало их, а наоборот заставляло стремиться работать лучше и больше.

Секрет прост. Известный исследователь в области человеческого разума РонХаббард назвал его «предоставление бытийности». Давайте немного посмотрим, что это такое. РонХаббард определяет термин бытийность как «принятие (выбор) категории идентности (набора характерных черт)». По факту вы можете определить бытийность как роль в игре под названием жизнь. Например, человек решил играть роль крутого парня, души кампании и «заводилы» - это его бытийность. Или он согласился на роль неудачника, у которого все валится из рук, и который не может нормально общаться. Это тоже бытийность. Разумеется, этих ролей или бытийностей может быть бесчисленное множество, и они могут быть гораздо сложнее, чем приведенные выше примеры.

В таком случае «предоставлять бытийность» значит позволять человеку быть тем, кем он хочет быть. Например, если ваш сотрудник принял по жизни роль человека гордого и своенравного, привыкшего делать то, что он считает нужным – нет смысла доказывать ему что он должен делать то, что вы ему сказали. Тут нужен совсем другой подход.

Итак, как я уже говорил, от руководителя никто не требует бегать за сотрудниками и поправлять им слюнявчики. Быть мягким и милым тоже не вариант, так как ваши распоряжения тогда игнорируются и не выполняются. Но вот что тут можно сделать.

Когда вы ругаете сотрудника, предоставьте ему бытийность. Не надо гадать или составлять тесты для определения того кем человек себя считает. Какими бы разными ни были бытийности ваших сотрудников, наверняка у вас не работают люди, убежденные в своей абсолютной безмозглости и никчемности. Наверное, каждый из них считает (возможно, в глубине души), что он умен и способен делать даже больше чем от него требуется. Вот и предоставьте им эту бытийность!

Я наблюдал забавные случаи (забавные они были для стороннего наблюдателя), когда руководитель кричал на сотрудников так, что его было слышно на других этажах, но при этом говорил приблизительно следующее: «Какого черта вы, лучшие продавцы в городе, не смогли сделать этот никчемный план?!! Да каждый из вас при желании может сделать эту квоту за несколько часов! Так какого черта, я вас спрашиваю, вы сделали только половину за всю неделю?!?!?!».

Обратите внимание – он не пытается быть мягким и милым, и не играет в добрую воспитательницу детского сада. Он кричит и негодует, да так что его сотрудники вжимали головы в плечи, а люди в коридоре старались идти на цыпочках, чтобы не попасть под горячую руку. НО! В то же время он предоставляет бытийность этим людям.

И знаете что самое интересное – эти сотрудники не выглядели потом побитыми котятами. Да, они были расстроены. Но они были расстроены тем, что не оправдали надежды руководителя, который в них верит и считает их мастерами своего дела, и КАЖДЫЙ из них горел желанием доказать что ТАК ОНО И ЕСТЬ!

Резюме

Если вы руководитель – не бойтесь ругать сотрудников за их ошибки. Более того – не сдерживайте свой гнев, а давайте ему волю, чтобы подчиненные понимали – они допустили ошибку (если это так). Но каждый раз, предоставляйте этим людям бытийность, и тогда они будут стремиться исправить эти ошибки, а вас будут считать лучшим начальником во Вселенной.

Артем Кузнецов