Вебинар про организующую схему

4 сентября состоится вебинар от международной ассоциации предпринимателей (WISE), посвященный организующей схеме компании. На семинаре будут затронуты вопросы по разработке и внедрению подобной схемы, а также разобраны основные ошибки.

Во вторник 4 сентября любой руководитель или владелец бизнеса, обладающий возможностью выхода в интернет, сможет посетить вебинар «Разработка и внедрение оргсхемы, успешные действия и основные ошибки» от международной ассоциации предпринимателей (WISE) . Семинар проведет консультант международного уровня, успешный бизнесмен Андрей Высоцкий.

Вопросы, которые будут подниматься на вебинаре:

– с чего нужно начинать разработку оргсхемы?

– есть ли что-то, что нужно сделать до того, как вы начнёте разрабатывать оргсхему?

– первые шаги при работе над оргсхемой: на что нужно обращать внимание в первую очередь?

– основные ошибки.

Организаторы заявляют, что данные будут изложены простым языком, с реальными примерами, основанными на опыте работы с десятками компаний в разных отраслях бизнеса. Будет представлена модель организующей схемы, разработанная исследователем и автором Административной технологии Л. Роном Хаббардом. Стоит отметить, что данная модель сегодня внедрена более чем в 270 тысячах организаций по всему миру.

Справка о ведущем: Александр Высоцкий создал свою первую компанию в 1994 году– MacCenter (дилер Apple Computer Inc). В 2003 году вместе с известным тренером и консультантом Андреем Рублевским создал компанию «Школа Продуктивности», которая проводила тренинги для владельцев компаний и руководителей. Эта компания в 2008 году была преобразована в «Высоцкий консалтинг». С 2004 года Александр наладил бизнес-процессы и внедрил инструменты стратегического и оперативного управления почти в сотне компаний и провёл обучение более 3000 учредителей компаний.

Начало семинара в 12:00 по Московскому времени.

За дополнительной информацией обращайтесь:

тел.: .+7 (495) 507-9099,

тел.: .+7 (495) 796-8423

e-mail: info@wise.ru

Стратегии управления групповым саботажем

Задача этой статьи - помочь руководителям и владельцам бизнеса начать лучше контролировать свою компанию и то, что в ней происходит. В частности, как обнаружить саботаж группы и справиться с ним. Контроль - это управление, и не секрет, что мы лучше управляем тем, что мы понимаем. Поэтому сначала лучше всего разобраться с самим понятием саботаж.

Вот какое определение дается в словаре Ушакова: Саботаж(франц. sabotage) 1. Умышленно-недобросовестное исполнение обязанностей, уклонение от работы или злостный срыв работы при соблюдении видимости выполнения ее. 2. Стремление помешать осуществлению чего-нибудь при помощи скрытого, замаскированного противодействия.

Как распознать саботаж

Итак, что видит руководитель, когда сталкивается с возможным саботажем? В компании ведется какая-то работа, но нет видимых результатов. В компаниях, действительно, часто встречается такая ситуация, когда сотрудники создают видимость работы, и они при этом могут быть очень заняты созданием этой видимости, но компания не получает никаких результатов от их деятельности. Однако в подобных ситуациях основной причиной отсутствия результатов является не саботаж, а непонимание сотрудниками своих функций и плохая организация взаимодействия между сотрудниками. Это не саботаж, здесь нет умышленного неисполнения обязанностей, это плохая организация деятельности. Такие ситуации исправляются и предотвращаются созданием правильной структуры компании, созданием понятных должностных инструкций для всех сотрудников, прояснением с сотрудниками их обязанностей и проверкой этих знаний.

А вот другая ситуация. Руководитель буквально круглосуточно старается развить свой бизнес, прилагая все свои усилия, а бизнес стоит на месте или даже уменьшается. Тогда, скорее всего, в компании можно обнаружить человека или группу, которая прикладывает не меньше усилий, чтобы свести на нет усилия руководителя и развалить бизнес. Это действительно можно назвать саботажем.

В основе саботажа лежит несогласие. В компании есть кто-то, кто не согласен с деятельностью руководства. И этот кто-то недостаточно смел, чтобы выражать свое несогласие или противодействовать открыто. Причем, чем более правильные и ведущие к процветанию компании действия осуществляет руководство, тем большее несогласие возникает у этих людей. Такие люди, как правило, сами не являются видимыми участниками саботажа, они даже могут не находиться в группе, которая замечена в саботаже. Они находятся как-бы в стороне, их противодействие скрыто и замаскировано.

Компания – это группа людей, осуществляющих совместную деятельность. Как правило, эта совместная деятельность направлена на достижение каких-то целей, которые известны и с которыми согласились все члены компании. Но иногда в компании оказываются люди, усилия которых направлены в противоположную сторону, их основная задача помешать компании в достижении целей. И один из их инструментов это столкнуть одну часть компании с другой, так они могут нанести больший ущерб при наименьших собственных усилиях. Для этого они разжигают в компании конфликт.

Закон третей стороны

Что представляет из себя конфликт? Конфликт (от лат. conflictus - столкновение), столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений. В любой деятельности, в которой задействовано несколько человек всегда существует несколько точек зрения - столько, сколько участников этой деятельности. И эти точки зрения могут очень сильно различаться, но каждая из них является правильной для того, кому она принадлежит. Иногда в группе наблюдается столкновение противоположных взглядов и в результате возникает конфликт, каждый стремится отстоять свою правоту. Но этот конфликт длится ровно до тех пор, пока стороны не придут к согласию. Основной инструмент здесь – общение. Два любых нормальных человека, две любые группы всегда могут прийти к согласию в результате общения, пусть даже это будет достаточно длительный процесс общения. Все на самом деле так просто – универсальный рецепт для разрешения конфликтов – общение.

Однако существует одна интересная разновидность конфликтов – это непрекращающиеся конфликты. Они могут существовать очень долго, несмотря на усилия сторон прийти к согласию. Стороны могут приходить к некоторому согласию, но через очень короткое время конфликт возникает вновь. Складывается ощущение, что существует что-то еще, не зависящее от решения сторон, что-то (или кто-то), что заставляет конфликт продолжаться.

В середине прошлого века, американский исследователь и философ Рон Хаббард открыл и сформулировал интереснейший закон, называемый законом третей стороны: «Для того чтобы конфликт существовал, в любой ссоре должна присутствовать неизвестная третья сторона... Третья сторона – это тот, кто создает посредством ложных сообщений раздоры между двумя людьми, человеком и группой или между двумя группами». Это универсальный закон, он применим к любой группе: семье, компании, государству. Существует также стандартная технология обнаружения третьей стороны и разрешения такого рода конфликтов, эта технология дает превосходные результаты.

Найти и обезвредить

Если вы как руководитель столкнулись в своей компании с саботажем, то вам может показаться, что вся компания против вас. И в подобной ситуации руководитель часто видит только одно решение – уволить всех. На самом деле это не лучшее решение. Основная часть ваших сотрудников – это нормальные, достаточно продуктивные и желающие работать люди. За саботажем, как правило, стоит один или несколько человек, которые настраивают группу против вас и, не исключено, что и вас против группы. Это та самая третья сторона.

Возможно, вы наблюдали ситуацию, когда какой-то «доброжелатель» рассказывает вам что-то плохое о других сотрудниках компании, и о том, что они не довольны вами или состоянием дел в компании. При этом сам «доброжелатель» подчеркивает, что он то как раз занимает вашу сторону. А потом этот же трюк он проделывает с группой: говорит им, что руководство несправедливо или неправильно поступает, а он целиком и полностью на стороне группы. Таким образом, «доброжелатель» придумывает и распространяет негативную информацию в обе стороны. При этом он сам остается вне подозрений, каждая из сторон считает его «своим парнем». Это один из примеров того, как действует третья сторона. Конечно, это упрощенный пример, в жизни тот, кто выступает в роли третей стороны, действует более тонко и изобретательно. И он часто добивается своей цели: результат его деятельности наносит и материальный, и моральный ущерб компании.

Именно этого «доброжелателя» и необходимо обнаружить. А затем расстаться с ним как можно быстрее и в рамках трудового законодательства. Причем желательно снабдить его осложняющей дальнейшее трудоустройство записью в трудовой книжке.

Профилактика

Предлагаемая краткая программа поможет повысить уровень согласия в компании и предотвратить возникновение саботажа, а, главное, повысить продуктивность компании и сотрудников.

1. Проясните цели и политику вашей компании и добейтесь, чтобы сотрудники их узнали и поняли.

2. Реорганизуйте кадровую политику компании так, чтобы разрушительно настроенным личностям было сложно стать сотрудниками компании. Обучите специалиста по кадрам, чтобы он мог обнаруживать их еще в период испытательного срока.

3. Добейтесь, чтобы сотрудники знали и понимали свои функции и свои обязанности.

4. Чаще общайтесь с сотрудниками лично.

5. Не скрывайте от сотрудников проблемы, существующие в компании. Пусть они получат эту информацию от вас, а не в виде сплетен. Вовлеките группу в решение этих проблем, совместно решенные проблемы создают команду.

6. Не делайте работу за своих сотрудников, позвольте им тоже вносить свой вклад в деятельность компании. Это восстановит у сотрудников чувство гордости и причастности к успехам компании. И недоброжелателям сложно будет расколоть такую компанию.

7. Начните регулярно (в идеале еженедельно) проводить собрания всей компании, на которых подводятся итоги предыдущего периода, рассказывается о хороших новостях, победах и успехах компании и ставятся цели на следующий период.

Возможно, некоторые пункты вам покажутся сложными для выполнения. Но выполнив их, вы обнаружите, что в компании стало больше согласия, основная часть сотрудников вас полностью поддерживает и готова к новым совместным победам. И вы буквально ощутите, что в компанию снова вернулась жизнь!

Дмитрий Кайзер, учредитель Центр Диагностики Бизнеса 
(Группа компаний BusinessForward).

Как создать оптимальную структуру компании

Каждый бизнесмен, рано или поздно вырастает из формата «работа в одиночку» и переходит в новую для себя категорию «компания». И тут же сталкивается с вопросом: «как эту компанию правильно организовать?».

Когда ты работаешь один, на первый взгляд, не нужно никакой организационной структуры твоего небольшого предпринимательства. Все функции, которые необходимо выполнять, чтобы зарабатывать деньги, кажутся тебе настолько очевидными, понятными и не нуждающимися в каком-либо дополнительном описании или разъяснении. Одним словом предприниматель-одиночка очень хорошо знает всю свою работу и знает, как она превращается в деньги. И с этим не возникает никаких проблем.

А проблемы начинаются, когда «в помощь предпринимателю» появляются первые сотрудники. В первые же дни их работы, начинающий организатор компании не перестает удивляться глупости этих сотрудников в вопросах работы компании. Они не видят и не понимают очевидных вещей. Но в большинстве случаев, это кажущаяся глупость. Вы удивляетесь, насколько их взгляд на работу вашей компании отличается от вашего собственного, естественно более правильного, взгляда. Просто вы и они видите одну и ту же компанию с разных точек зрения. Это очевидно.

И вам гораздо проще понять вашу компанию, чем им. Хотя бы потому, что ваша компания находится очень близко к вам, она находится в вашем разуме. Когда вы смотрите на то, как организован ваш бизнес, какие функции в нем должны выполняться и какие потоки должны существовать, то вы смотрите, на самом деле, на информацию, которая содержится исключительно в вашем разуме. И ваш разум, как правило, единственный носитель информации о вашем бизнесе.

В отличие от вас, у ваших сотрудников нет доступа к вашему разуму. К счастью!.. К счастью, и не требуется, чтобы сотрудники имели доступ к вашему разуму, лучше пусть развивают свой. Но им требуется доступ к информации. Для нормальной организованной работы компании вам и всем вашим сотрудникам нужно работать в одной компании.

Это кажется очевидным. Но, пока вы не описали работу вашей компании в виде схем и документов и не сделали это в той или иной степени известной всем сотрудникам, до тех пор каждый ваш сотрудник будет работать в отдельной компании, структуру и принципы работы которой, он придумал сам и хранит в собственном разуме. У каждого сотрудника своя картина работы компании. Эти картины могут сильно отличаться друг от друга, и, что самое неприятное, от вашей картины.

Это приводит к непониманию, конфликтам, медленной работе, перекладыванию ответственности, низкой результативности командной работы и, естественно, к недостаточному доходу. Это ваша ответственность, дать сотрудникам необходимую и одинаковую информацию об устройстве и работе компании.

Нарисуйте в виде схемы структуру вашего бизнеса. Какие существуют подразделения, какие функции они выполняют, кому подчиняются. Это может быть достаточно простая схема, но это будет гораздо лучше, чем отсутствие даже такой схемы. Ее можно обсуждать с сотрудниками, можно улучшать и детализировать. Эта схема даст вам какую-то начальную точку в создании оптимальной структуры. И самое главное, каждый из сотрудников, будет видеть одну и ту же схему компании. Приходить к пониманию станет легче. И, на самом деле, это только начало организации, но это очень хорошее начало.

Вот некоторые рекомендации и критерии для создания оптимальной оргсхемы. Они приводятся не в порядке очередности или значимости, это просто то, на что желательно обратить внимание.

1. При создании структуры смотрите на конечный результат работы компании. Для производства и предоставления какого продукта ваша компания предназначена? Хорошая схема компании, фактически, является описанием работы конвейера (механизма) по созданию продукта компании.

2. Старайтесь создавать структуру без привязки к конкретным сотрудникам, которые есть в компании. Это не всегда просто. Рассматривайте необходимые функции, а не существующих специалистов. Не выбрасывайте функцию только потому, что сейчас ее некому выполнять. И не объединяйте разноплановые функции в одно подразделение только потому, что сейчас их выполняет один человек.

3.  Располагайте подразделения в порядке их следования в производственном процессе. Например, сначала продажи, потом бухгалтерия, потом склад и т.д. Это будет логично, и так будет проще новому человеку понимать работу компании.

4.  Не допускайте, чтобы какое-то подразделение подчинялось нескольким руководителям. Это очевидно. Но существует много примеров, когда сотрудники могут получать разные распоряжения от разных руководителей, приходить от этого в замешательство и не выполнять ничего.

5.  Создавайте структуру «на вырост» компании, чтобы ее не пришлось в ближайшее время переделывать. Постарайтесь заглянуть в будущее и увидеть функции, которые могут скоро пригодиться.

6.  Обязательно распечатайте получившуюся схему и познакомьте с ней сотрудников. Идеально, если вы запишите ваш рассказ о разработанной структуре (видео, аудио или простой текст). Это сэкономит ваше время в дальнейшем, новым сотрудникам можно будет давать изучить эти материалы, а не рассказывать все самому. Сама схема должна быть легко доступна всем сотрудникам, например, вывешена в офисе компании.

7.  Пересматривайте периодически (как минимум раз в год) оргсхему компании. По мере роста и развития компании могут появляться новые функции или подразделения, вносите их в оргсхему и делайте известными сотрудникам.

Оргсхема — это, можно сказать, конструкция компании. А когда мы что-то конструируем, мы на это время становимся инженерами. У инженеров есть одна профессиональная хитрость, которую они постоянно используют в своей работе. Они с удовольствием обсуждают это в своей профессиональной среде, но стараются не выносить на широкое обозрение. Хитрость в том, что инженеры очень редко изобретают что-то по-настоящему новое, что-то, чего раньше вообще не существовало. Развитие инженерной науки это, как правило, эволюционный процесс, это простое улучшение и модернизация уже существующих вещей. Инженер, решая поставленную задачу, всегда изучает уже существующие решения, прототипы. А затем улучшает их, или ухудшает, но удешевляет; это зависит от поставленной задачи.

В народе такой подход называется «не изобретать велосипед». Это в полной мере применимо и к созданию оптимальной структуры компании, оптимальной оргсхемы. Она уже «изобретена». На самом деле правильнее сказать не изобретена, а открыта.

Разработанная Л. Роном Хаббардом в 1965 г. в результате исследования успешного и не успешного опыта развития различных цивилизаций настоящего и прошлого. Он обнаружил естественные законы развития группы и описал их в своих работах по управлению. Там же содержится описание оргсхемы и принципов ее создания.

С тех пор «велосипед» под названием организация, можно не изобретать, а просто использовать для нужд этой самой организации. Работы Хаббарда по управлению находятся в открытом доступе, и вы можете, предварительно изучив, применить к своему бизнесу, в том числе и к созданию оптимальной оргсхемы вашей компании.

---

Учредитель консалтинговой компании "KaiserConsulting" Дмитрий Кайзер  

Источник - http://www.catalog-wise.ru/orgshema-eto-prosto

Почему без PR сегодня никуда?

Статья Галины Смоляковой
Оригинал http://www.goodlancer.com/archives/5468

Необходимость PR в России стала очевидной вместе с демократизацией общества в начале 90-х годов. Появилось не только множество новых социальных и экономических групп и возможность открыто выражать собственное мнение, но также увеличилось число каналов коммуникации.

На смену тоталитаризма во всех областях жизни общества пришли PR – средства по работе с индивидуальным и массовым сознанием через такие каналы коммуникации, как телевидение, радио, газеты и журналы, Интернет.
Ни для кого не секрет, что сегодня PR-служба присутствует почти в каждой российской фирме или учреждении. Практически все российские коммерческие и государственные структуры настойчиво осваивают PR как одно из важнейших направлений своей деловой активности.

Сейчас без PR-технологий не могут обойтись ни государство, ни политические партии, ни частные корпорации. Почему же так происходит? Почему реклама не работает?

В этом плане интересна книга Эла Райса «Расцвет PR и упадок рекламы». В ней автор пишет о том, что сегодня рекламой никого не удивишь. Действительно, когда она только зарождалась, продуктов было настолько мало, что ее использование приносило ощутимые доходы. Сейчас на одного человека приходится безумное количество рекламы и из того обилия товаров, которым пестрят полки магазинов невозможно выбрать то, что тебе реально нужно. По его словам, сегодня впереди должен идти PR. Вы можете потратить много сил и денег на рекламу, но это будет просто бессмысленно. И в этом я с ним абсолютно согласна. Столкнувшись на личном опыте с необходимостью использования услуг рекламистов, я пришла к выводу, что они совершенно не понимают, в чем их задача. Многие из них считают, что реклама, прежде всего, должна быть красивой и забавной, но не осознают, что ее главная цель – сделать продукт интересным и приемлемым для потребителя. В этом свете становится очевидным, что для выхода компании на рынок со своим продуктом необходим PR.

Что же такое PR и для чего нужен?

В первую очередь для того, чтобы сделать компанию известной. Существует несколько типов ситуаций:

• компания существует в «вакууме», то есть о ней никто ничего не знает
• о компании существует положительное мнение
• о компании существует негативное мнение

Соответственно, в первом случае необходимо создать положительное мнение о компании, во втором – укрепить это мнение, а в третьем – изменить его на положительное. Но в любом из этих трех случаев PR-специалисту нужно в дальнейшем поддерживать положительное отношение к компании, чтобы не было негатива в среде вокруг нее.

В наши дни символический капитал, заключающийся в хорошей репутации, ценится гораздо выше, чем капитал материальный. А в некоторых случаях второй напрямую зависит от первого.
Последние исследования показывают, что 96% руководителей компаний уверены в необходимости поддержания репутации для успешного развития бизнеса, 77% утверждают, что хорошая репутация фирмы в огромной степени способствует росту продаж товаров и услуг, а 61% считают, что репутация фирмы оказывает существенное влияние на привлечение внимания к деятельности фирмы и соответственно продукции.

Таким образом, PR – это управленческая деятельность, профессиональное управление репутацией компании. Согласно статистическим данным, за последние 15 лет доля стоимости репутации в общей стоимости западной компании выросла с 18 до 82%. Эта тенденция характерна и для российского бизнеса. Управлять своей репутацией должны не только крупные корпорации и холдинги, но и предприятия среднего и малого бизнеса. Иначе мнение о компании будет складываться бесконтрольно.

От того, какая репутация у компании зависит ее прибыль, возможность развития бизнеса (расширение связей, выход на новые рынки), отношения с инвесторами, государственными структурами. Стабильная репутация позволяет компании эффективно использовать возможности для роста и сглаживать отрицательные последствия при кризисных ситуациях.

Кто же такой специалист по PR и что он должен делать, чтобы компания стала известной и популярной?

Л. Рон Хаббард так пишет об обязанностях специалиста по PR: “разъяснять политику высшего руководства различным типам публики”.
Политика компании – это ее курс действий, куда она стремится, идет. Специалист по PR должен донести публике, почему именно эта компания хорошая, почему именно ей можно доверять. Он должен сделать так, чтобы различные типы публики ее знали, принимали и понимали, содействовать тому, чтобы компания существовала в благоприятной для работы атмосфере для дальнейшего расширения и процветания.

Случается так, что компания не имеет организационной политики, либо она не достаточно полная. Например, выясняется, что один из сервисов компании предоставляется не на высшем уровне, поступают жалобы. Это говорит о недостатках организационной политики. В таком случае PR-менеджер должен разъяснить руководителю, в чем эти недостатки для того, чтобы тот принял соответствующие меры.
В этой связи вспоминается «Эссе о власти» Л. Рона Хаббарда, где он пишет о Эммануэле Боливаре: «Множество людей живут своей жизнью, и если вы вождь, вы должны либо позволить им жить своей жизнью, либо активно вести их по этой жизни».

Здесь можно провести параллель с руководителем организации – вождем. И он должен решить: либо пусть работники его компании живут сами по себе, и компания не участвует в их жизни, либо он ведет их. В своей практике руководства мы ведем каждого человека, так как хотим видеть в своей компании людей мотивированных и лояльных. И здесь очень важно, чтобы политика руководства была известна для всех. Этим также занимается PR-специалист, поскольку внутренняя аудитория – это тоже тип публики, которому необходимо разъяснять политику компании.

Да, безусловно, компания должна донести свою политику в первую очередь до клиента, но, с другой стороны люди внутри компании должны знать о том, что их компанией довольны, клиенты пишут и говорят о ней положительные отзывы. Тогда человек, который работает в компании, начинает думать: «Я работаю в очень хорошей компании. Конечно, есть и другие компании, там возможно больше платят, но в них нет такого дружного коллектива и хорошего отношения». Таким образом сотрудник становится лояльным к компании. Понятно, что сотрудник приходит в компанию мотивированный не сразу.

Существует четыре уровня мотивации: деньги, личная выгода, личная убежденность и долг (кто, если не я?). Долг появляется у человека, когда он получает личные достижения в компании, в которой работает: то есть он что-то делает в компании, делает вклад и видит результат. Ход его мыслей примерно такой: «Я что-то сделал для компании, теперь она моя». Это похоже на то, когда ты уже вкладываешь в человека свою любовь, и все больше и больше его любишь. Так же происходит и в компании.

Подводя итог, хочется сказать, что PR – это вообще первое, что должно быть в компании, когда она только начинает зарождаться и в дальнейшем на протяжении всего времени ее существования. К сожалению, PR-деятельность еще не получила в России своего полного развития, она привязана к крупным политическим акциям, таким как президентские и парламентские выборы, выборы в региональные органы власти, а также развивается как бизнес-PR в рамках рекламных кампаний крупных организаций. Но, несомненно, PR в малом и среднем бизнесе необходим, а потому имеет самые радужные перспективы развития.

С уважением, Смолякова Галина Владимировна

Черные дыры в пространстве вашей компании

Автор - Елена Великая

Хочу поделиться  решением  одной  проблемы  бизнеса, характерной для многих компаний: неожиданное падение дохода. Какое-то время все было неплохо, а потом вдруг ситуация с доходом начинает стабильно ухудшаться.  Принято считать, что любой бизнес может быть подвержен спадам и подъемам. И также принято считать, что это естественное состояние дел, так устроена жизнь: полоса черная, полоса белая. И если падает доход, то в первую очередь ищут внешние причины: нестабильная экономическая ситуация, падение покупательской способности, нелояльные к бизнесу законы и прочее. Однако никто не объясняет внешними причинами рост дохода, никто не говорит: у нас рост дохода, потому, что правительство создало нам условия или потому, что кризис прошел. В таких случаях в качестве причины всегда объявляются люди: это мы хорошо поработали, поэтому у нас рост дохода.

Так вот. Если вы выдвигаете какую-то причину существования ситуации и она не приводит к изменению  этой ситуации в лучшую сторону — это не та причина. Классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард  в свое время исследовал подобные ситуации и выяснил, что главной причиной резкого падения дохода в компании ВСЕГДА (не зависимо от того, что происходит на улице) ЯВЛЯЕТСЯ КОНКРЕТНЫЙ СОТРУДНИК, ОТВЕЧАЮЩИЙ ЗА ОПРЕДЕЛЕННУЮ ОБЛАСТЬ И СТОЯЩИЙ НА ЛИНИИ ДОХОДА. Эту ситуацию он назвал «замаскированная дыра», поскольку возникает ощущение, что за область кто-то отвечает, но на самом деле сотрудник лишь создает видимость деятельности. И когда такая «замаскированная дыра», то есть конкретный человек оказывается обнаружен и обезврежен, доход словно по волшебству начинает расти.

Вот только один  реальный пример. В одну  компанию 2 года назад учредители решили нанять Исполнительного директора. Все это время он играл роль «героя дня» – человека, который постоянно борется с трудностями, которые почему-то не уменьшались. Этот директор активно сам лично устранял претензии заказчиков, но претензий меньше не становилось, он проводил по множеству  планерок на дню, он безуспешно «заставлял» продавцов привлекать клиентов  и он был единственный, кто получал  оклад в то время, когда другие сотрудники получали от сдельщины или процент от дохода. Учредители не замечали такой очевидной вещи (так как не вели показателей эффективности работы персонала), что когда они присутствовали в компании — доход резко вырастал, потом в состоянии Изобилия  (когда доход резко взмывал вверх) они уезжали на отдых, приезжали  и…. обнаруживали «нет денег», потому что «нет клиентов», потому что «кризис».  И после того, как был построен тренд  дохода за последние 2 года и проанализированы конкретные ситуации, связанные с людьми в моменты взлетов и падений дохода, была обнаружена «замаскированная дыра» в виде Исполнительного директора.  Все эти два года этот исполнительный директор  успешно создавал в умах учредителей идею, что все дело в кризисе, подкрепляя своими « объяснениями», которые были не более, чем оправдание своей некомпетентности.

К сожалению очень часто владельцы становятся заложниками такой ситуации, так как принимают оправдания в качестве правильной причины существования неоптимальной ситуации. На самом деле любое оправдание, за которым не следует изменений к лучшему является показателем полного бессилия человека по отношению к проблеме, которую необходимо решить.

Есть несколько признаков, по которым вы можете распознать «замаскированную дыру».

1. Если у вас возникает ощущение «может быть»: может быть он и не плохой сотрудник, а может быть он бездельник….
2. Если в этой области постоянно возникают авралы, которые этот человек героически улаживает.
3. Если этот человек на окладе, но стоит на линии дохода и при этом идея получать процент от дохода вызывает у него категорическое несогласие.

Когда исполнительному директору описываемой  компании предложили другую систему мотивации – хороший процент от скорректированного вала, он был возмущен и заявил, что он не может рисковать. А риск заключался в том, что, чтобы заработать  себе зарплату равную окладу, ему нужно сделать стандартный план по компании.

Проведите тест: предложите сотруднику, который у вас на окладе процент от дохода и послушайте, что он скажет. Поверьте, продуктивный сотрудник даже не поморщиться и задав несколько  правильных вопросов по делу – согласиться.  Настоятельный совет: никогда не берите исполнительного директора на чистый оклад, его зарплата должна быть привязана к росту дохода и ваших учредительских. Если ваш директор на окладе, он не будет влиять на доход уже по причине того, что у него нет достаточного уровня необходимости и нет мотивации: если моя зарплата не зависит от дохода, мне-то что с того. В лучшем случае такой директор будет удерживать доход на минимально выживательном уровне, что бы совсем не лишиться оклада.

Еще один пример «замаскированной дыры».  Менеджер по персоналу  была обучена технологии продуктивного найма, но  искажала ее. Из  30 нанятых человек,  только 30% оказались с оптимальным уровнем продуктивности. Однако это было неочевидно, так как по ее деятельности также не велись статистики. Она создавала  видимость, что хорошо делает работу. Ее небрежность не была очевидной, пока не провели инспекцию ее области.

Как только были найдены все «замаскированные дыры» и уволены соответствующие люди, произошло буквально чудо: на их место никого не наняли, но произошел эффект «затягивания раны» и «кровь» компании в виде дохода потекла ровным стабильным все нарастающим потоком.

Справедливости ради необходимо отметить, что «замаскированные дыры» возникают не только  потому, что изначально у сотрудника может быть низкий уровень мотивации (деньги или личная выгода), НО,  ГЛАВНЫМ ОБРАЗОМ, ПОТОМУ ЧТО У ТАКОГО  СОТРУДНИКА НИЗКИЙ УРОВЕНЬ КОМПЕТЕНТНОСТИ.

Чтобы избежать такой ситуации необходимо:

1)      НАНИМАТЬ ЛЮДЕЙ С ВЫСОКИМ УРОВНЕМ МОТИВАЦИИ И БОЛЬШИМ ЖЕЛАНИЕМ ПРЕОБРЕТАТЬ БОЛЬШЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ НА СВОЕМ ПОСТУ;

2)      РАЗРАБОТАТЬ ЖИЗНЕСПОСОБНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН И НА ОСНОВЕ НЕГО ОБУЧИТЬ ДИРЕКТОРА ВЕСТИ ТЕКУЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ.

3)      ВНЕДРИТЬ СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (СТАТИСТИК) ЭФЕКТИВНОСТИ СОТРУДНИКА И ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ,

4)      СОЗДАТЬ СИСТЕМУ ВНУТРЕННЕГО ОБУЧЕНИЯ, ПОЗВОЛЯЮЩУЮ БЕЗ ОТРЫВА ОТ ПРОИЗВОДСТВА ПОСТОЯННО ПОВЫШАТЬ УРОВЕНЬ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА.

И тогда ваша компания заткнет за пояс любого конкурента, который продолжает оправдывать свои неудачи тем, что на дворе кризис.

Надежный способ уничтожить свою компанию

Вокруг много говорят и пишут про то, как создавать успешный бизнес и как управлять им. Я же хочу поговорить о том, какие действия руководителя могут организацию разрушить. Почему? Потому что если на клавиатуре есть кнопка «самоуничтожение» - вам лучше знать, где она находится, чтобы не нажать ее случайно.

Любой руководитель – будь то начальник секции или глава международной корпорации – проходит через две фазы управления. Большинство успешных руководителей проходят их интуитивно, но далеко не всегда понимают это. В результате, в один прекрасный момент они начинают буквально разрушать свою организацию, сами того не замечая. Дело в том, что они просто повторяют те действия, которые были успешны в прошлом. Почему же они не срабатывают сегодня?

Две фазы

Итак, давайте подробнее рассмотрим эти две фазы управления. Их описание есть в работах Л. Рона Хаббарда по управлению, а то к чему приводит их игнорирование, я видел на примере разных организаций – от госучреждения до крупной бизнес-структуры.

Фаза I, в соответствии с определением, данным Л. Роном Хаббардом, имеет место там, где начинается новая деятельность, и заключается в том что «РУКОВОДИТЕЛЬ РАБОТАЕТ В ОДИНОЧКУ, В ТО ЖЕ ВРЕМЯ ОБУЧАЯ СВОЙ ПЕРСОНАЛ».

Фаза IIимеет место тогда, когда область уже построена и заключается в том, что «РУКОВОДИТЕЛЬ ДОБИВАЕТСЯ ОТ СВОИХ СОТРУДНИКОВ, ЧТОБЫ РАБОТА БЫЛА ВЫПОЛНЕНА».

В принципе, ситуация более чем понятна для большинства опытных руководителей. Например, умный директор автосервиса, во время его становления, будет сам выполнять большую часть работы, обучая сотрудников тому, как это делать. Он не обязательно будет сам чинить двигатели, но он будет постоянно контролировать своих новых сотрудников, убеждаться, что они все делают правильно, и да, если придется, он сам выполнит их работу.

Со временем он убеждается, что его сотрудники могут выполнять свою работу достаточно качественно, у него появляются руководители среднего звена, которые помогают осуществлять контроль сотрудников и ему остается только добиваться от них выполнения имеющегося плана.

Два мнения

Вот тут-то и начинается самое интересное. Жизнь не стоит на месте и в ней довольно много непредсказуемых моментов. Слесарь Вася поссорился вчера с женой, пришел на работу злым, дал в глаз продавцу Коле, последний напился и не записал клиента или забыл предупредить. Клиент рвет и мечет, в области чрезвычайная ситуация. У другого клиента, которым занимался Вася, не правильно закрутили колесо, и теперь машина«гуляет» по дороге хуже, чем до приезда на сервис.

Теперь автосервис может потерять двух клиентов и еще получить от одного из них судебный иск. Если директор будет сидеть дальше и требовать от своих подчиненных, чтобы они с этим справились, то вполне возможно, что они преподнесут ему неприятный сюрприз.

Отсюда мы видим первое правило: руководитель не сидит сложа руки, когда происходит ЧП. Если он видит, что его подчиненные не справляются с ситуацией, он переходит в Фазу I и действует сам.

Мне встречались две реакции на это данное:
«Для этого и нужен руководитель»
«Один раз так сделаешь, и потом всю жизнь будешь все делать сам».

Так вот, оба эти заявления правдивы, но лишь отчасти. Руководитель нужен, в первую очередь, для того, чтобы добиваться выполнения работы. Другими словами, он не является Чипом или Дейлом, которые вечно спешат на помощь. Такое положение дел, когда руководитель делает свою работу за подчиненных – это ЧП, а не норма жизни. Однако такое случается.

Теперь, по поводу второго утверждения. По опыту могу сказать, что так происходит очень часто. Сначала руководитель сам решает какую-нибудь проблему за своих подчиненных, а потом он только тем и занимается, что делает их работу, принимая за них решения. Но проблема НЕ в том, что он один раз сделал что-то в обход своего подчиненного (или подчиненных). Проблема в том, что он вернулся в Фазу I и не вышел из нее. А не вышел он из нее, потому что либо не понял, что опять в нее попал, либо недовыполнил ее. Помимо того, чтобы просто сделать работу самостоятельно, он должен был еще «обучать свой персонал».

Если старший пекарь обнаруживает, что его помощник не правильно замесил тесто для хлеба, то пока он это исправляет (замешивает новое тесто правильно), его помощник должен стоять рядом и смотреть, как НАДО это делать. Потом этот старший пекарь проверяет, что его помощник понял, в чем была ошибка и как замешивать тесто правильно. ТОЛЬКО в этом случае, старший повар вернется обратно в Фазу II и будет просто добиваться от помощника готового теста, а не замешивать его каждый раз сам.

Соответственно вторым правилом будет: руководитель, который снова оказался в Фазе I должен убедиться, что сотрудник или сотрудники знают, что они должны делать и смогут справиться с подобной ситуацией в будущем. В противном случае он застрянет в этом состоянии.

Выживание

Если у вас сложилось мнение что речь идет исключительно о комфорте руководителя, то смею вас расстроить – это не так. Нарушение приведенных выше правил и принципов не просто лишает руководителя времени на отдых, нормального сна и возможности развивать организацию – это разрушает организацию самым непосредственным образом.

Руководитель, который пытается добиваться выполнения работы от сотрудников, которые не знают, как этого делать получит неисполнение своих приказов, постоянные ЧП в организации и низкий уровень дохода. Если вы сомневаетесь, можете провести эксперимент. Попробуйте добиться от бухгалтера, чтобы он продавал услуги организации, от водителя, чтобы он делал сверки счетов, а от продавца, чтобы он чинил машину. При этом требуйте этого очень жестко.

Не советую затягивать с экспериментом, так как каждая из этих областей, в лучшем случае, перестанет производить свой продукт. В худшем случае, в них начнут возникать чрезвычайные ситуации.

Другая крайность – когда руководитель сам за всех принимает решения. Во-первых, это дико тормозит скорость организации, и чем эта организация больше, тем больше будет эффект торможения! Это все равно, что выключить 10 компьютеров и посадить этих 10 человек за один. Скорость выполнения работы упадет в разы, даже если этот один компьютер значительно мощнее. Один человек чисто физически не может делать тот же объем работы, который могут делать 10 человек.

Но это еще не все. Вторая проблема, которую получает руководитель, который все делает сам, это низкий моральный дух в его организации, из-за того что сотрудники не чувствуют ответственности за свою работу. Решение же принимает руководитель – с него и спрос. Опытный руководитель скажет вам, что низкий моральный дух команды быстро приведет к: низкой мотивации, низкому доходу, большой «текучке» кадров, плохим отношениям с клиентами. Все это потому, что людям, работающим в этой организации, будет наплевать на обязанности своего поста.

И в том и в другом случае организация разрушается и, если ничего не изменить, со временем умирает.

Резюме

Понимание и применение описанных Роном Хаббардом фаз руководства может исполнить две мечты большинства руководителей: работающую организацию, в которой сотрудники знают свое дело и любят его, и свободное время в те моменты, когда все идет нормально. А если руководитель еще и овладеет искусством быстро перемещаться из одной фазы в другую, то «нормально» – станет привычным положением вещей.

Чего вам и желаю.

Артём Кузнецов

Состояние смены власти

Существуют несколько обстоятельств, которые требуют смены человека на посту: большой успех или большая неудача, или обязательные перевыборы. У меня есть подозрение, что перевыборы могли бы быть отменены в случае уж очень большого успеха. То есть остается по сути два обстоятельства: большой успех или большая неудача.

Если из-за большого успеха человека повысили, и вы занимаете его кабинет, кресло или пост, то все, что нужно делать, это ничего не менять!

Если ваш предшественник добился того, что у него все работало и было налажено так, что его повысили или он сам решил начать новую игру, все что вам нужно делать, это ничего не менять. Не делать ничего, что не делал он. И делать на посту все точно так же, как делал он. Следовать ежедневному распорядку, который соблюдал ваш предшественник. Если он отказывался от какого-то контракта, вы тоже от него отказывайтесь. Если он настаивал на приказе всем приходить к 8 утра, значит и вы должны на этом настаивать. Вам нужно ходить по вашей новой вотчине и вникать в курс дела: кто где находится, как кого зовут, что кто должен производить, кто за что отвечает.
"Смена Власти: ничего не меняйте!"- все цитаты Рона Хаббарда здесь и далее, выделены курсивом.

"На новый пост или на пост, который был развален, человек встает в состоянии Несуществования." Что надо делать, если начинаешь деятельность в состоянии Несуществования, написано в статье: "КАК ЗАРАБОТАТЬ МИЛЛИОН НИЧЕГО НЕ ВКЛАДЫВАЯ?"

"Однако, принимая на себя управление хорошо функционирующей областью, человек выполняет формулу Смены Власти."

"Формула состояния Смены Власти:
Когда вы принимаете новый пост, не меняйте ничего до тех пор, пока как следует не ознакомитесь с той сферой, на которую теперь распространяется ваша власть."

"Неправильно выполняемая формула Смены Власти может вызвать состояние Опасности."

Представьте, что в ресторане работал замечательный директор, который так наладил работу ресторана, что в него по вечерам стояла очередь. И все жители этого городка знали, что все мероприятия типа свадеб, именин и похорон лучше всего отмечать в этом ресторане. И вот этого директора пригласили работать в Москву управлять ресторанами сети отелей, так как, по странному стечению обстоятельств, владельцы сети отелей знали этого управляющего или были также владельцами этого ресторана в отдаленном городе. Или его просто настиг хэд-хантер и переманил. Хэд-хантер, что в переводе значит «охотник за головами» - это специальный человек, занимающийся поиском персонала с определенным опытом успешной работы. В итоге произошла смена власти. И бывший директор описал свой пост до того, как его оставить. Что где закупать отделу закупок и как их проверять, кого никогда не брать на работу в ресторан, во сколько кто должен приходить, как делать рекламу и ПИАР для ресторана, как общаться с посетителями, какие фирмы для охраны нанимать, а какие нет, и так далее.

Если раньше все шло супер-успешно и уже было налажено, то видно, что все что нужно делать, это НИЧЕГО НЕ МЕНЯТЬ! И для этого надо хорошо ознакомиться с тем, что именно надо не менять, чтобы случайно, ненароком не поменять это, подписав что не надо или согласившись на что не надо.

Например, если придет новый директор и скажет, что теперь все закупки будем делать у другой компании, и что еще надо поменять дизайн , и еще сама реклама в местных журналах тоже должна выйти в обновленном виде с новым дизайном и даже новым названием ресторана, как вы думаете, что произойдет в итоге?

Любые внесенные изменения нарушают текущий, приводящий к успеху распорядок и таким образом нарушают то, как надо делать Смену Власти. Еще раз подчеркну, что Смену Власти надо делать, когда все шло хорошо раньше. Всегда, когда все шло хорошо и была Нормальная деятельность, надо ничего не менять и тщательно изучить, что делалось раньше.

Если кто-то все-таки что-то поменял, как в вышеприведенном случае, есть шанс все исправить и вернуть назад в хорошее рабочее состояние, выполнив "формулу исправления неправильно выполняемой Смены Власти".

Что интересно, если у вас были времена, когда все шло гладко и хорошо и потом стало плохо, посмотрите, есть ли что-то на этом посту, что вы поменяли, и как бы вместо себя прежнего поставили туда нового человека (себя же, но другого). Так часто бывает не только на работе, но и в супружестве. Был, например, желающий потратить каждую свободную минуту с возлюбленной, заботливый молодой человек, а стал абсолют­­но не интересующийся семьей, а проводящий все свободное время за картами и другими увлекательными мероприятиями очарованный собой мужчина, что привело к уходу жены. Ему тоже можно сделать исправление неправильно выполняемой Смены Власти, чтобы вернуть ситуацию в состояние, когда у него все было хорошо.

" 1. Понаблюдайте за областью, которую вы контролируете, расспросите людей и составьте список того, что прежде было успешным."

Например, было успешным закупать овощи и фрукты в такой-то компании, а мясо, птицу и молоко на соседней ферме. Было успешным класть в почтовые ящики листовки, по которым можно получить скидку в определенный день. Было успешным продвигать обеды в офисы и готовить эти заказы не в ресторане, а в другом месте, но с рекламой ресторана, и так далее.

Для мужчины было успешным проводить вместе время и находить занятия, где присутствуют совместные цели.

"2. Понаблюдайте за своей областью и составьте список всего того, что в прошлом не приводило в ней к успеху."

Например, не было успешным, если люди ждали больше минуты, когда к ним подойдет официант принять заказ. Люди могли уйти. Не было успешным давать объявления по радио, с этих объявлений никто не приходил. Не было успешной работа после часа ночи. Клиентов было уже мало, но требовало работы почти всего персонала, что становилось не рентабельным.

Для мужчины не успешным было каждый вечер проводить за игрой в карты или где-либо еще, занимая этим все свободное время, не совершая никаких совместных действий с женой и детьми.

" 3. Внедрите успешные действия."

Надо опять закупать овощи и фрукты в той компании, где закупали, когда дела шли успешно; а мясо, птицу и молоко на соседней ферме. Надо опять начать класть в почтовые ящики листовки, по которым можно получить скидку в определенный день. Надо продвигать обеды в офисы и готовить эти заказы не в ресторане, а в другом месте, но с рекламой ресторана, и так далее.

Для мужчины найти совместные цели с той, с которой он хочет создать семью, с его детьми, и уделять время совместным действиям по достижению этих целей. Например, вместе ездить кататься на горных лыжах, путешествовать, вместе ходить в кино, вместе встречаться с друзьями.

" 4. Отбросьте неудачные действия."

Надо организовать работу так, чтобы люди не ждали больше минуты, когда к ним подойдет официант принять заказ. Прекратить давать объявления по радио, так как с этих объявлений никто не приходит. Больше не работать после часа ночи, чтобы вернуть рентабельность.

Для мужчины перестать каждый вечер играть в карты или делать что-то подобное, занимая этим все свободное время, не совершая никаких совместных действий с женой и детьми. Надо отбросить почти все действия досуга, которые не являются совместными с семьей.

" 5. Прекратите лихорадочные попытки "справляться" или защищаться.

В ресторане не надо работать с утра до ночи, делая не приносящие успеха действия. Спокойно опишите, что приводило к успеху, а что нет ранее, когда работа была нормальной, спокойно внедрите то, что работало, и прекратите делать, что не работало. Не надо всем доказывать, что то, что вы делаете – правильно, или пытаться защитить себя, доказывая, что то, что вы поменяли, должно стать успешным скоро.

Для мужчины надо прекратить обвинять жену в том, что она плохая, защищая себя. Или пытаться лихорадочно "справляться" при помощи вступления в отношения с еще двадцатью разными женщинами.

"6. Вернитесь к работающей структуре, делая это с умом."

Посмотрите, что можно быстрее всего поменять назад и убрать? Это и сделайте в первую очередь - оно быстро принесет свои плоды. Можно быстро отказаться, от рекламы по радио, от работы после часу ночи, быстро поменять поставщиков на тех, что были раньше.

Дальше возвращайте в прежнее состояние то, что займет дольше. Например, достаточно быстро можно организовать повторение кампании по листовкам в почтовые ящики и чуть дольше по продвижению обедов в офисы и организацию этой деятельности заново.

Для несчастного мужчины, от которого ушла жена, надо быстро пересмотреть, какая деятельность не приносила ему никакой пользы в отношении его семьи и исключить ее или свести к минимуму. Посмотреть, какие из его друзей и сами не имеют нормальной семьи и влияли плохо на его отношения с семьей своим плохим примером, отзывами и так далее. Больше не слушать этих друзей на эту тему. Найти общие цели и составить план по совместным мероприятиям с членами семьи.

Посмотрите на свои бизнесы и отношения с другими, когда они были в Норме или Могуществе.
Верните их опять в эти состояния, используя приведенные здесь шаги исправления неправильно выполняемой формулы Смены Власти.

Желаю вам Могущества по всем направлениям!
Юлия Дебальчук

Организации-наркоманы

Большинству из нас знакомо выражение «посадить на иглу» – то есть сделать человека наркоманом. Также большинству понятно, что ничего хорошего для этого человека данное выражение не обещает. Так вот, «посадить на иглу» можно и организацию.

Продолжение на E-xecutive.ru

Как избавиться от клеветы в коллективе?

Главный ресурс организации – это ее кадры. Точнее – наиболее ценные кадры, или люди, вносящие наибольший вклад. К сожалению, бывает, что они становятся жертвами интриг и сплетен, в результате чего организация может их потерять. Как не допустить этого?

В любой организации есть люди, которые буквально тащат ее на себе. Это не только руководители, но и простые сотрудники, которые могут задержаться допоздна или прийти в выходной, лишь бы сделать свою работу. Именно такие сотрудники чаще всего становятся объектами клеветы со стороны тех, кто напротив – ничего не делает на работе или даже вредит организации.

Продолжение читайте в блоге или на сайте E-executive