среда, 25 апреля 2012 г.

Надежный способ уничтожить свою компанию



Вокруг много говорят и пишут про то, как создавать успешный бизнес и как управлять им. Я же хочу поговорить о том, какие действия руководителя могут организацию разрушить. Почему? Потому что если на клавиатуре есть кнопка «самоуничтожение» - вам лучше знать, где она находится, чтобы не нажать ее случайно.

Любой руководитель – будь то начальник секции или глава международной корпорации – проходит через две фазы управления. Большинство успешных руководителей проходят их интуитивно, но далеко не всегда понимают это. В результате, в один прекрасный момент они начинают буквально разрушать свою организацию, сами того не замечая. Дело в том, что они просто повторяют те действия, которые были успешны в прошлом. Почему же они не срабатывают сегодня?

Две фазы

Итак, давайте подробнее рассмотрим эти две фазы управления. Их описание есть в работах Л. Рона Хаббарда по управлению, а то к чему приводит их игнорирование, я видел на примере разных организаций – от госучреждения до крупной бизнес-структуры.

Фаза I, в соответствии с определением, данным Л. Роном Хаббардом, имеет место там, где начинается новая деятельность, и заключается в том что «РУКОВОДИТЕЛЬ РАБОТАЕТ В ОДИНОЧКУ, В ТО ЖЕ ВРЕМЯ ОБУЧАЯ СВОЙ ПЕРСОНАЛ».

Фаза IIимеет место тогда, когда область уже построена и заключается в том, что «РУКОВОДИТЕЛЬ ДОБИВАЕТСЯ ОТ СВОИХ СОТРУДНИКОВ, ЧТОБЫ РАБОТА БЫЛА ВЫПОЛНЕНА».

В принципе, ситуация более чем понятна для большинства опытных руководителей. Например, умный директор автосервиса, во время его становления, будет сам выполнять большую часть работы, обучая сотрудников тому, как это делать. Он не обязательно будет сам чинить двигатели, но он будет постоянно контролировать своих новых сотрудников, убеждаться, что они все делают правильно, и да, если придется, он сам выполнит их работу.

Со временем он убеждается, что его сотрудники могут выполнять свою работу достаточно качественно, у него появляются руководители среднего звена, которые помогают осуществлять контроль сотрудников и ему остается только добиваться от них выполнения имеющегося плана.

Два мнения

Вот тут-то и начинается самое интересное. Жизнь не стоит на месте и в ней довольно много непредсказуемых моментов. Слесарь Вася поссорился вчера с женой, пришел на работу злым, дал в глаз продавцу Коле, последний напился и не записал клиента или забыл предупредить. Клиент рвет и мечет, в области чрезвычайная ситуация. У другого клиента, которым занимался Вася, не правильно закрутили колесо, и теперь машина«гуляет» по дороге хуже, чем до приезда на сервис.

Теперь автосервис может потерять двух клиентов и еще получить от одного из них судебный иск. Если директор будет сидеть дальше и требовать от своих подчиненных, чтобы они с этим справились, то вполне возможно, что они преподнесут ему неприятный сюрприз.

Отсюда мы видим первое правило: руководитель не сидит сложа руки, когда происходит ЧП. Если он видит, что его подчиненные не справляются с ситуацией, он переходит в Фазу I и действует сам.

Мне встречались две реакции на это данное:
«Для этого и нужен руководитель»
«Один раз так сделаешь, и потом всю жизнь будешь все делать сам».

Так вот, оба эти заявления правдивы, но лишь отчасти. Руководитель нужен, в первую очередь, для того, чтобы добиваться выполнения работы. Другими словами, он не является Чипом или Дейлом, которые вечно спешат на помощь. Такое положение дел, когда руководитель делает свою работу за подчиненных – это ЧП, а не норма жизни. Однако такое случается.

Теперь, по поводу второго утверждения. По опыту могу сказать, что так происходит очень часто. Сначала руководитель сам решает какую-нибудь проблему за своих подчиненных, а потом он только тем и занимается, что делает их работу, принимая за них решения. Но проблема НЕ в том, что он один раз сделал что-то в обход своего подчиненного (или подчиненных). Проблема в том, что он вернулся в Фазу I и не вышел из нее. А не вышел он из нее, потому что либо не понял, что опять в нее попал, либо недовыполнил ее. Помимо того, чтобы просто сделать работу самостоятельно, он должен был еще «обучать свой персонал».

Если старший пекарь обнаруживает, что его помощник не правильно замесил тесто для хлеба, то пока он это исправляет (замешивает новое тесто правильно), его помощник должен стоять рядом и смотреть, как НАДО это делать. Потом этот старший пекарь проверяет, что его помощник понял, в чем была ошибка и как замешивать тесто правильно. ТОЛЬКО в этом случае, старший повар вернется обратно в Фазу II и будет просто добиваться от помощника готового теста, а не замешивать его каждый раз сам.

Соответственно вторым правилом будет: руководитель, который снова оказался в Фазе I должен убедиться, что сотрудник или сотрудники знают, что они должны делать и смогут справиться с подобной ситуацией в будущем. В противном случае он застрянет в этом состоянии.

Выживание

Если у вас сложилось мнение что речь идет исключительно о комфорте руководителя, то смею вас расстроить – это не так. Нарушение приведенных выше правил и принципов не просто лишает руководителя времени на отдых, нормального сна и возможности развивать организацию – это разрушает организацию самым непосредственным образом.

Руководитель, который пытается добиваться выполнения работы от сотрудников, которые не знают, как этого делать получит неисполнение своих приказов, постоянные ЧП в организации и низкий уровень дохода. Если вы сомневаетесь, можете провести эксперимент. Попробуйте добиться от бухгалтера, чтобы он продавал услуги организации, от водителя, чтобы он делал сверки счетов, а от продавца, чтобы он чинил машину. При этом требуйте этого очень жестко.

Не советую затягивать с экспериментом, так как каждая из этих областей, в лучшем случае, перестанет производить свой продукт. В худшем случае, в них начнут возникать чрезвычайные ситуации.

Другая крайность – когда руководитель сам за всех принимает решения. Во-первых, это дико тормозит скорость организации, и чем эта организация больше, тем больше будет эффект торможения! Это все равно, что выключить 10 компьютеров и посадить этих 10 человек за один. Скорость выполнения работы упадет в разы, даже если этот один компьютер значительно мощнее. Один человек чисто физически не может делать тот же объем работы, который могут делать 10 человек.

Но это еще не все. Вторая проблема, которую получает руководитель, который все делает сам, это низкий моральный дух в его организации, из-за того что сотрудники не чувствуют ответственности за свою работу. Решение же принимает руководитель – с него и спрос. Опытный руководитель скажет вам, что низкий моральный дух команды быстро приведет к: низкой мотивации, низкому доходу, большой «текучке» кадров, плохим отношениям с клиентами. Все это потому, что людям, работающим в этой организации, будет наплевать на обязанности своего поста.

И в том и в другом случае организация разрушается и, если ничего не изменить, со временем умирает.

Резюме

Понимание и применение описанных Роном Хаббардом фаз руководства может исполнить две мечты большинства руководителей: работающую организацию, в которой сотрудники знают свое дело и любят его, и свободное время в те моменты, когда все идет нормально. А если руководитель еще и овладеет искусством быстро перемещаться из одной фазы в другую, то «нормально» – станет привычным положением вещей.

Чего вам и желаю.

Артём Кузнецов

Комментариев нет:

Отправить комментарий