Как часто работа в компании напоминает ситуацию, описанную И. Ильфом и Е. Петровым фразой: "Путейцы с криком загоняли паровоз в стойло"? С какой-либо задачей работают все сразу, но ответственность за результат не берет никто. Доход и прибыль являются "головной болью" владельца. Выполнение основных функций держится на плечах нескольких ТОП-ов – "решателей проблем", работающих в режиме перманентного аврала под девизом "В жизни всегда есть место подвигу".
Существует ли альтернатива такому способу управления бизнесом?
Мне повезло, - я нашел альтернативу. В 1997 году я познакомился с
Технологией Управления, разработанной классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом (другое название – Hubbard Management System). К тому времени я уже успел испытать все прелести ручного управления, побывав владельцем и Генеральным директором нескольких металло-трейдерных компаний. Не буду долго описывать весь мой тернистый путь владельца и управленца, скажу только, что в 1997 году я продал партнерам свою долю в компании, и принял решение уйти из бизнеса.
Так вот, первое, что я узнал в Технологии Управления, это то, что способ управления, при котором компания и ее руководство просто реагируют на внешние "раздражители", каждый раз изобретая нестандартное решение для возникшей проблемы, называется "управляться". Управляться означает любыми способами справляться с возникшими трудностями. В соответствии с законом, сформулированном мистером Хаббардом, чем больше вы управляетесь, тем необходимость в этом растет, и, в конце концов, вы просто утонете. Справедливость этого закона не вызвала у меня никаких сомнений.
Второе ключевое данное, которое я узнал – это то, что любая компания расширяется (увеличивается, растет) естественным образом. Компания просто не может не расширяться, и самый простой способ ею управлять – это поддерживать расширение, организовывая те области, которые компания занимает по мере своего развития. Один мой хороший знакомый, владелец холдинга с миллиардными оборотами и численностью персонала тридцать семь тысяч человек образно описал это так: "Представьте себе, что Вы - бильярд и питаетесь шарами…. Вдруг, ни с того ни с сего, на поле появляются очень большие шары, а маленькие то уже все съедены…. Вы чешете репу, и до Вас начинает доходить, что для того, чтобы выжить Вам, предстоит увеличить свои лузы. Так вот, в случае нашей компании шары будут расти постоянно и Вам не останется никакого другого шанса к утолению голода кроме как постоянно наращивать размер своих луз…".
Понимание этих двух ключевых законов буквально реабилитировали меня как владельца бизнеса. Я осознал, что все мои проблемы, неудачи и разочарования начались с того момента, когда моя компания, расширяясь, вышла на новый уровень развития, захватила новые территории, но я не "увеличил размер луз", не организовал новые области, не добавил админа, а продолжал управляться. В результате "увеличившиеся шары застряли в лузах", компания не справилась с возросшим потоком работы, ее захлестнул хаос, и мы откатились назад, к уровню, который был гораздо ниже, чем тот, с который предшествовал захвату новых территорий. И так повторялось снова и снова, много раз, пока я не отчаялся, и не принял решение уйти из бизнеса.
Осознав в чем причина, я начал совершенно новый для себя бизнес. Вместе с женой мы открыли компанию, предоставляющую обучение для детей и взрослых. В этой компании использовалось еще одно ноу-хау мистера Хаббарда – Технология обучения, способ обучаться с полным пониманием и осознанием всего учебного материала. Используя Технологию обучения, мы с женой разработали уникальные авторские курсы иностранных языков, курсы по подготовке к поступлению в ВУЗ, а также специальные курсы для самых маленьких студентов по прикладному творчеству и подготовке детей к школе. Благодаря использованию Технологии обучения мы не только обучали иностранным языкам, но действительно реабилитировали детей, восстанавливали их способность учиться, воспроизводить информацию и понимать. К нам приводили ребят, потерпевших поражение в учебе, у которых слово "обучение» вызывало легкий шок, а через месяц эти дети преображались, у них появлялся интерес к обучению, они восстанавливал веру в себя и в свои силы.
Молва о новом способе обучения быстро распространилась по всему городу, и к нам повалили толпы клиентов. Но на этот раз я был готов к расширению. Первым делом я организовал линию найма преподавателей широким потоком. Большинство компаний терпят поражение именно в этом. Как написал Л.
Рон Хаббард: "Организации действительно расширяются. Их расширение задыхается в отсутствие постоянного входящего потока персонала".
Выстроив линию найма, я открыл доступ в нашу компанию большому количеству творческих преподавателей, которым было тесно в рамках школьной программы. Чтобы справиться с потоком новых сотрудников, я организовал Отделение квалификации, где преподаватели изучали Технологию обучения, а также успешные действия моей жены, стандартизированные и изданные в виде оргполитики. Благодаря этому, каждый новый преподаватель, прошедший первоначальное обучение, становился способным преподавать на том же уровне, что и моя жена. Для обслуживания увеличивающегося потока новых клиентов у нас появился ресурс технического персонала, способного предоставить услугу высшего качества.
Благодаря всему этому в 1999 году мы получили первое Состояние Изобилия: в течение 2-х месяцев организация увеличилась вдвое.
Чтобы ускорить рост компании я описал все успешные действия на каждом посту, начиная от администратора-консультанта, и заканчивая директором. Мы полностью ушли от необходимости изобретать велосипед и реагировать на внешние раздражители. Для каждой проблемы теперь имелось стандартное решение, описанное в оргполитике компании.
Организация заработала как хорошо отлаженный механизм, благодаря чему мы динамично расширялись, открывая филиал за филиалом, выстраивая национальную сеть. Когда количество сотрудников достигло 100, я передал пост директора своему преемнику, оставив за собой лишь функции владельца, и занялся тем, что мне нравилось больше всего в жизни – внедрением Технологии Управления в крупных производственных и ритейловых компаниях.
Вот уже семь лет я руковожу своей компанией на расстоянии, выделяя для этого не более пяти - шести часов в неделю. При этом компания продолжает процветать и расширяться, а три последних года занимает первое место в мире в Международной игре ко Дню рождения Рона Хаббарда в категории учебных центров.
За эти годы я, как консультант – практик, специализирующийся на внедрении Технологии Управления, смог помочь пяти десяткам владельцев среднего и крупного бизнеса на территории СНГ уйти от ручного управления, преодолеть зависимость от незаменимых сотрудников, соскочить с кредитной иглы, увеличить доход и рентабельность их компаний.
Бизнес-партнер
BusinessForwardЕвгений Сотников
Сообщения
«Хаббард был первоклассным писателем… Он мог бы по тягаться с любым из этих гигантов [Хэммет, Макс Брэнд, Г. Ф. Лавкрафт, Эдгар Райс Берроуз, Луис Ламур]. И хотя большинство палп-писателей работало в нескольких жанрах, я не знаю ни одного из них, кто охватил бы весь спектр палп-жанров более смело, чем Хаббард»
«Первоначально эта классическая палп-история Хаббарда была опубликована в 1943 году, но нисколько не устарела.Благодаря величайшему вниманию к деталям и качеству исполнения, она будет приковывать к себе внимание слушателей от первого слова до последнего» - Publishers Weekly
«Если кому-то требуется доказательство того, что Л. Рон Хаббард мог писать вестерны так же мастерски, как и Луис Ламур или Зейн Грей, то эта книга [«Шестизарядный кабальеро»] и есть такое доказательство» - Журнал «True West»
«С его знанием мира и людей, с его способностью писать в любом стиле и жанре, Л. Рон Хаббард быстро занял видное положение как автор боевиков, приключенческих рассказов, вестернов, детективов и триллеров. Он пользовался таким уважением среди коллег-писателей, включая Рэймонда Чандлера, Дэшила Хэммета и Эдгара Райса Берроуза, что они избрали его президентом Нью-Йоркского отделения Американской гильдии беллетристов, когда ему было всего двадцать пять лет»