Откуда в компании деньги. Правда, которая не нравится учредителю

Цель этой статьи - направить внимание учредителя на некоторые процессы в его бизнесе, на которые ему, как правило, смотреть не очень приятно из-за существующих там неоптимальностей. Но направить внимание туда необходимо, так как прежде чем вообще возможно было бы что-то улучшить, на это "что-то" нужно научиться смотреть, не испытывая большого дискомфорта. Иногда это просто жизненно необходимо.

Эта статья предназначена для учредителей и руководителей, сотрудникам ее лучше не показывать.

Три источника получения денег компанией

Любая компания (как и любая группа вообще) нуждается в деньгах как минимум для того, чтобы просто продолжать свое существование. И она, как правило, эти деньги получает. Все источники получения денег сводятся к трем категориям. Первая категория – это деньги учредителей. Вторая – деньги банков или инвесторов. Третья категория – это деньги, получаемые от клиентов.

Можно рассмотреть более подробно каждую из этих категорий с целью выяснения преимуществ и недостатков.

Деньги от учредителя. Учредитель финансирует компанию на начальном этапе в объеме, достаточном, чтобы начать деятельность. Обычно это предоставление офисных и производственных помещений, мебели, оргтехники и средств производства. Средства учредителя предназначены для того, чтобы только начать бизнес. Однако часто учредитель не может добиться реального производства от компании и продолжает и в дальнейшем финансировать ее, в том числе выплачивать зарплату сотрудникам за отсутствующие результаты. Учредитель слабо защищен, трудовое законодательство в основном на стороне сотрудников.
Деньги учредителя очень важны – они вместе с идеей учредителя дают начало новому бизнесу. Самое правильное использование денег учредителя – это запуск бизнеса. Хорошее сравнение – это аккумулятор автомобиля. Аккумулятор правильно использовать только для того, чтобы завести двигатель, а дальше аккумулятор начинает заряжаться от работающего двигателя. Таким способом от одного аккумулятора можно запустить практически неограниченное количество автомобилей. По аналогии с аккумулятором, учредитель может запустить значительное количество бизнесов, правильно используя свой капитал. Нужно только научится быстро переключаться из режима запуска в режим подзарядки.

Деньги банка. Банк предоставляет кредиты на развитие бизнеса. Деньгами банка удобно пользоваться, как оборотными средствами. Однако часто из-за недальновидности руководства компании деньги банка смешиваются с деньгами компании и тратятся, в том числе на выплату зарплаты. Банк рано или поздно требует возврата своих денег и процентов по кредиту, поэтому компания, "случайно" потратившая незаработанные деньги, берет новые кредиты в других источниках либо банкротится. Основную ответственность несет учредитель, законодательство на стороне банка.

Часто банки умышленно дают предпринимателю сумму меньшую, чем ему действительно необходимо для запуска или модернизации бизнеса. И если предприниматель соглашается на сумму, одобренную банком, то он ставит свой бизнес в опасную ситуацию, ведь на самом деле по расчетам нужно больше денег. Предприниматель берет деньги и начинает модернизацию производства, которую не сможет завершить из-за недостатка финансов и, соответственно, не сможет запустить производство и получить доход, чтобы рассчитаться с банком. Банк в этом случае за бесценок забирает компанию, которую затем продает со своей прибылью. Это не особенно афишируемый источник дохода банков во всем мире. Естественно предпринимателю не всегда рассказывают, где ловушка.

Деньги от клиентов. Самый правильный источник получения денег компанией. Однако клиенты дают деньги только в обмен на продукты или услуги компании, или в обмен на обязательства предоставить эти продукты и услуги. В случае непредоставления оплаченных продуктов и услуг, или в случае несоответствия качества продуктов и услуг заявленному  законодательство будет на стороне клиента. Но страшнее законодательства в этом случае недовольные клиенты, которые будут распространять негативную информацию о компании, и они будут правы. Клиенты любят получать больше, чем они ожидали получить. В понимании этого на самом деле заключается один из принципов процветания.

С точки зрения учредителя деньги в компанию должны поступать однозначно от клиентов, ведь именно для этого и создавался бизнес. С точки зрения большинства сотрудников не так важно откуда в компанию приходят деньги, главное, чтобы была зарплата. Конечно, сотрудники будут на словах соглашаться с учредителем в том, что деньги нужно получать от клиентов. Но на деле они будут получать деньги оттуда, откуда им получить их проще. А им (в большинстве компаний) проще получить деньги от учредителя. С клиентом ведь нужно общаться, выслушивать его возражения, убеждать его и т. д. А с учредителем проще – учредитель легко "покупает" у сотрудников идею "несезона", насыщенности рынка, неконкурентноспособности предложений компании и прочие идеи сотрудников (это действительно не более чем идеи сотрудников). И чем дольше учредитель продолжает платить сотрудникам зарплату за подобные идеи, тем больше таких идей рождается в изобретательном разуме сотрудников – спрос рождает предложение. Трудно поверить, но сотрудникам такая ситуация тоже не нравится, большинство сотрудников, получая незаработанные деньги, плохо себя чувствуют по этому поводу и рано или поздно уходят из компании. Это, как видно, не оптимальная ситуация.

Существует ли решение

Многим владельцам бизнеса уже с трудом верится, что выход из этой ситуации существует. А выход есть, он находится там же, где вход. И выйти можно быстрее, чем вошли. Нужно начать платить сотрудникам за результат, а не за отсутствие результата, скрытое за "правильными" отговорками.

А что является результатом? Результатом является завершенный цикл. Весь бизнес состоит из циклов. Один из самых важных циклов – создание ценного конечного продукта. Понятие ценного конечного продукта введено мировым классиком в области управления Л. Роном Хаббардом и является одним из фундаментальных понятий в области создания организаций. Ценный конечный продукт (ЦКП) – это высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве обмена на что-либо ценное.

Важно понимать, что "правильные деньги" в компании появляются только в обмен на произведенные ценные конечные продукты. Если предлагаемый вашей компанией ЦКП понятен клиенту и действительно полезен для него, то продажи упрощаются буквально до регистрации заказов.

Формулировка ЦКП очень важна. От формулировки ЦКП зависят все основные бизнес-процессы в компании и даже структура компании. Вот, в качестве реального примера, формулировка ценного конечного продукта компании KaiserConsulting: "Оптимальная организационная структура компании, способствующая стабильной работе и развитию".

Каждый сотрудник и каждое подразделение производят свои ценные конечные продукты, которые являются подпродуктами и, складываясь, образуют ЦКП компании. Задача учредителя и руководства компании организовать компанию и работу сотрудников таким образом, чтобы они производили много качественного ЦКП и получали за него достойный обмен от клиентов.

В небольшой компании при определенной настойчивости и, имея необходимую технологию, учредитель может самостоятельно внести необходимые изменения в структуру и работу компании с тем, чтобы компания начала производить ЦКП как конвейер. В более крупных компаниях может потребоваться поддержка специалистов и процесс может занять больше времени. По опыту, в компаниях с численностью сотрудников до 100 человек процесс перехода на новую систему работы занимает от двух недель до полугода. Иногда этот процесс сопровождается уходом некоторых сотрудников (как правило, самых непродуктивных), есть еще несколько "подводных камней", но все это относится к техническим вопросам и решается.

Технология создания и управления организацией для получения ЦКП в большом количестве и высокого качества описана в работах Хаббарда по управлению, на русском языке она доступна в томах серии "Управление".

С чего начать
Разумеется, в одной статье невозможно изложить подробно все, что предстоит сделать компании. Но, тем не менее, несколько моментов показать можно.

Первое. Нужно определить ЦКП компании.

Затем определить, из каких подпродуктов складывается ЦКП компании.

Закрепить эти подпродукты за подразделениями и сотрудниками компании, т. е. сотрудники должны знать свои продукты и производить их.

Сотрудники должны получать вознаграждение именно за производство своих продуктов. Того, что вы поощряете, будет становиться больше, поэтому поощряйте высокий уровень производства.

Руководители (директора и топ-менеджеры) должны получать вознаграждение за скоординированную работу сотрудников, которая проявляется через созданные в большом количестве ценные конечные продукты компании. Если ваши руководители не могут добиться производства от сотрудников и не могут сложить работу сотрудников в единое целое, то у вас нет руководителей (что бы там не было написано у них на визитках).

Добиться, чтобы ЦКП обменивался на то, что необходимо компании. Удобнее всего в обмен получать деньги.

Распределять деньги нужно так, чтобы оплачивать не только существующие расходы, но и одновременно с этим уменьшать долги и создавать резервы. В первое время денег может не хватать, чаще всего так и будет, но именно это повышает уровень необходимости в получении дохода. А уровень необходимости повышает способности вашей компании получать доход – компания всегда заработает деньги необходимые ей для выживания.

Продолжать делать то, что указано выше, несмотря на внутренние и внешние трудности, которые точно будут!

Если все делается правильно, то через некоторое время компания будет зарабатывать достаточно, учредитель наконец-то увидит свои дивиденды, сотрудники будут получать достойное вознаграждение, компания будет вовремя оплачивать кредиты, ранее возникшие долги будут сокращаться. И будут откладываться деньги в резерв на, так называемый, "черный день". Но, как показывает практика, у компаний, которые ведут дела таким образом, "черные дни" остаются в прошлом. Этого вам и желаю!

Дмитрий Кайзер, 

Матрица успеха

На вопросы журнала по этой теме отвечает Александр Байдюшев
Четко отлаженная системная работа с клиентами включает в себя множество нюансов, которым часто уделяют слишком мало внимания. Известный российский бизнес-консультант Александр Байдюшев предлагает свою простую и вместе с тем уникальную разработку для взаимодействия с клиентами. Называется она «Центральный файл». .

Что такое «Центральный файл» и зачем он нужен компании?

Это данные о клиентах. Также его могут называть клиентской базой. В «Центральном файле» находятся клиенты, которые уже получали услуги у компании. Обычно клиенты делятся на тех, кто уже получал услуги у компании, и тех, кто мог бы потенциально получать услуги. Это разный тип клиентов, и работают с ними по-разному.

Как правильно работать с "Центральным файлом" (ЦФ)?

Существуют разные типы компаний. Есть компании, у которых основная услуга, которую они предоставляют, разовая. А есть компании, которые могут предоставлять очень много повторных услуг своим уже имеющимся клиентам.

Теперь основное предназначение ЦФ – продолжать работать с уже имеющимися клиентами, продолжать предоставлять им услуги. Некоторые организации до 80 процентов своего дохода могут делать, работая только с ЦФ. Поэтому важность правильной работы с ним очень высока. Для того, чтобы так работать с ЦФ, у компаний должны быть услуги, которые они могут предоставлять уже имеющимся клиентам в большом объеме, и услуги эти могут быть разными. Ваши компании могут продолжать работать с клиентами, могут поддерживать их интерес и тем самым продавать дальнейшие услуги раз за разом, не тратя огромные деньги на рекламу.

В своей статье, посвященной ЦФ, бизнесмен и консультант WISE Владимир Кусакин говорит буквально следующее:

«…Мне очень часто приходилось сталкиваться с тем, что эта область недостаточно оценена по ее степени важности, хотя при этом многие руководители понимают, что именно в правильных отношениях с постоянными клиентами находится залог успеха и развития компании. Тем не менее именно в этой области часто бывает большое количество бардака и неразберихи.

В своих компаниях, а также в фирмах, которые мы инспектировали, я часто сталкивался с тем, что продавцы очень неохотно расстаются со своими связями с клиентами, сдают неполные данные, стараются, чтобы эти данные не попали к другому менеджеру. Да, это невыгодно отдельно взятому менеджеру, но если посмотреть с точки зрения компании…

Ведь стандартная ситуация – менеджер уходит из компании и старается захватить эти данные с собой, что приводит к потерям продаж компании. Во всех газетах по найму фраза «требуется… со своей базой данных» – это скорее правило, а не исключение.

Сейчас мы работаем в одной компании, торгующей сырьем, где руководство вообще не имело информации о том, с кем работают менеджеры. Это приводило к тому, что при любом нажиме со стороны руководства отдельные менеджеры прибегали к шантажу – угрозам уйти к конкурентам и т.д. И это действовало!

Есть ли выход из этой ситуации? Конечно, есть. Если у вас небольшая компания, то просто нужно иметь централизованный список всех клиентов в любом виде, как вам это удобно. «Центральный файл» компании (а это и есть база данных всех клиентов) является одним из самых больших активов компании, именно поэтому имеет смысл уделить достаточное количество внимания на создание, сохранение и правильное использование этого ресурса».

Ресурсы компании на внедрение и разработку ЦФ

Ресурсы несложные, это можно сделать с помощью программы Microsoft Acsess – это совсем уж просто. Или с помощью более продвинутых CRM-программ. Тут усложнять не надо, важна сама идея, что это разные типы публики.

Кто должен отвечать?

Встает вопрос, а кто должен отвечать за внедрение, использование и работу «Центрального файла» в компании? Какие профессиональные и личностные характеристики нужны этому сотруднику?

Обычно этим занимается специалист подразделения продаж. Но в нашем случае это IT и начальник отдела продаж.

Владимир Кусакин рекомендует «…поручить эту работу одному из менеджеров как дополнительную функцию с дополнительной оплатой, либо поручить эту работу секретарю, который часто бывает не полностью загружен.

В обязанности этого человека должно входить:

Сбор данных с продавцов обо всех заказах (можно использовать данные из бухгалтерии для более точной работы).

Поддержание «Центрального файла» в действующем состоянии (все адреса, телефоны, контактные лица отображены правильно и вовремя вносятся все изменения).

Централизованная рассылка сообщений по «Центральному файлу».

…Фантазия здесь ничем не ограничена, рассылки можно делать по отдельным группам клиентов, по отдельным регионам (например, если вы участвуете в выставке в Питере, есть смысл разослать приглашение на нее всем питерским компаниям). Очень важно, чтобы занимался этим человек творческий, у него быстро появятся свои идеи…»

Результаты

Как можно судить об эффективности работы «Центрального файла» (равно как и людей, отвечающих за его работу)?

Это просто: вы смотрите объемы продаж по ЦФ: постоянным клиентам, а также объемы продаж по новым клиентам. В процентном соотношении можно судить по эффективности работы с ЦФ. Также можно получить другие полезные данные, например, то, что нам нужно пересмотреть стратегию работы с имеющимися и потенциальными клиентами. Или вообще подумать по поводу услуг, которые мы можем предоставлять для клиентов из ЦФ.

Также хочу дать вам еще один интереснейший способ использования ЦФ и разделения этих потоков. Это журнал организации, который рассылается по разным спискам. Он является очень мощным инструментом для PR и помогает привлечь большее количество
клиентов.

На своих семинарах я говорю слушателям буквально следующее. Доход более важен чем, расход. Первое, что сделал бы Рон Хаббард – проследил, чтобы компания продолжала посылать письма своим клиентам. И второе – создал бы журнал организации.

Необходимо обращать внимание на:

1) исходящий поток писем;
2) журнал организации.

Самый простой способ оценить компанию или человека – это посмотреть, сколько входящей и исходящей коммуникации они создают. Исходящий поток может осуществляться по телефону, но если хотите действительно оказать влияние, то нужно выпускать журнал. Так вы можете стать законодателем мнения.

Журнал дает пульс организации. Вы будете доносить идею о том, что вы живы, вы здесь. Журнал должен иметь тему. Например, если это магазин по продаже фотоаппаратов, можно рассказывать читателям, какие объективы должны использоваться для фотографии на расстоянии. Большой плюс – эти журналы могут использоваться как рекламные брошюры. Может существовать два типа журнала. Первый журнал – главный, он выходит 1 раз в 2 месяца. Второй – малый, он может выходить чаще.

Такой журнал может быть как печатным, так и электронным – все зависит от того, на кого он рассчитан. Но здесь есть один момент. Если журнал электронный, человек может удалить его после прочтения. А если печатный, то он, как правило, еще какое-то время продолжает находиться в организации, и люди продолжают его смотреть. В МАРКЕТИНГЕ ЕСТЬ ПРАВИЛО: ЛУЧШЕ БЫТЬ ПЕРВЫМ, ЧЕМ ЛУЧШИМ.

Журнал описывает деятельность организации и что-то полезное для клиентов. Поэтому вы можете давать советы, например, прямо по отделениям компании. Также мы вставляли в журнал различные розыгрыши, чтобы людям было интереснее его читать.

Идея такова, чтобы рассылать его уже существующим или потенциальным покупателям. Когда люди получают журнал, они думают, что это большая и крутая компания. У вас должна быть классификация клиентов, например, активные – те, которые покупали услугу последние несколько недель (месяцев). Пассивные клиенты – те, кто покупал последние несколько лет.

Вот что интересно, люди, которые читают этот журнал, думают, что это не реклама, и к нему больше доверия, чем к рекламе в газете. Журнал сильно увеличивает понимание и аффинити (степень симпатии) к компании. Если вы оказываете разные услуги, рассчитанные на разные группы населения и клиентов, то можно делать один журнал и рассылать его всем. Надо только посмотреть, чтобы было интересно всем группам, хотя можно не угадать, что именно им интересно.

Есть продукты, которые покупаются всегда, как продукты питания, а есть такие которые мы покупаем один–два раза в жизни. Надо ли продолжать отправлять по «Центральному файлу» рассылку в этом случае? Есть смысл, но, может быть, не очень часто. Постепенно вы можете вытеснить у клиентов в уме всех остальных и будете единственным продавцом этих услуг. Можно задать клиенту вопрос: «А что вам предлагают такого, чего я не могу предложить?» Даже если он не ответит, все равно аффинити к вам повысится.

Многие компании не делают разделения журнала на большой и малый выпуск, но это тоже работает. Например, компания, которую я когда-то давно консультировал, сделала свой такой журнал тиражом 5000 экземпляров. Мы зарегистрировали его и рассылали по адресам уже имеющихся клиентов, что очень сильно сдвинуло нас в дальнейших продажах. Также владелец очень крупной компании по производству кухонь в Москве Омари Каллаев сказал как-то, что большому росту продаж за год он обязан именно выпуску журнала организации, который они рассылали и продолжают рассылать клиентам.

И второе действие (если первое выполнено). Проверьте, как ведется работа по «Центральному файлу», используется ли он вообще, инициируется ли общение с клиентами? Есть одно стабильное данное, которое открыл классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард. «Не качество, а размер списка адресов организации, а также количество почтовых отправлений и писем по этому списку определяет валовой доход организации». (В наше время письма чаще заменяются электронными, а к почтовым отправлениям можно отнести корпоративные издания, рекламные буклеты и т.д.)»